赵令欢：国企改制私募人

　　冷静、直率，这是坐在记者面前的赵令欢给人的印象。

　　“我看到你们办报的目标和计划很感动，如果这能做成也算是一件很厉害的事。过程中如果需要私募集金，跟我们招呼一声。”赵令欢朗笑着开启了记者的采访。

　　盘点2007年医药行业的并购，受国资委之命的华润集团重组三九集团，可算是业内最大的并购，但华润的大手笔并不能掩盖弘毅投资不动声色轻取石药集团的的光芒，而这样的风格，与其领路人赵令欢注定脱不了干系。

　　国企改制切入点

　　2007年6月中旬，弘毅投资与石家庄市国资委签订产权转让协议，以8.7亿元的价格，没有竞争对手的情况下，拿下石药集团100％的国有产权，同时也将石药旗下的香港上市公司中国制药（1093.HK）囊入怀中。这是弘毅投资成立以来最大的投资，在此之前已有中国玻璃、先声药业、济南沃德汽配、(,)、林洋新能源、巨石集团等若干案例。

　　短短4年多来，弘毅投资已经发展成本土私募基金中一股强势力量，虽然沾了联想这个品牌的光，但赵令欢将其归功于弘毅投资把“国企改制作为并购的切入点”。

　　赵令欢一直对国企有感情，而且有深深的情结。另外，在国企里面做过车间主任的他也看到了机会。“当时我有一个想法，国企改制会变成一个很重要的机会，因为我是从国企里面出来的人，真的是知道，国企是有这方面的需求，它真的需要带着资源的钱去帮助他们脱胎换骨。”

　　不过，在赵令欢看来，选择国企改制为切入点，但不是弘毅的终极点，它很可能是弘毅投资很长时间投资的一个很重要的市场机会，但不是唯一的机会，“我刚刚开始的时候是一个切入点”。

　　即使这样，赵令欢的投资思路具体还是因时而异，因地而异，最重要的是因人而异。在项目选择层面，比较关注的是公司所处的行业、公司本身境况。但最终投与不投，“最主要的是看这个人，主要是一把手，核心团队能不能形成一个战略与利益的一致，我把它简称为‘战略与利益的共同体’”。

　　对国情的了解，让赵令欢找到了国企改制的细分市场，甚至对人性的准确拿捏让弘毅赢得了不错的回报。在投资操作中，赵令欢吸纳PE通行做法的同时，也进行了本土化创新，放弃了PE行业的博弈规则——“对赌协议”。

　　赵令欢认为，如果这样做在感情上就不是很贴近企业，容易造成隔阂，也会因利益冲突发生博弈。“但是你想想，我们做直接投资是干什么？我们想结婚呀，不是博弈。我们不是去做老板，我们是去做增值服务商的。”赵多次强调。

　　“寓管于信、寓信于管”

　　2003年，赵令欢从国外只身回国，参与组建弘毅投资。短短4年多时间，一年一个台阶，弘毅已发展成为拥有近30人的职业投资团队，从一个无名小卒一跃成为资本大鳄。目前赵令欢掌握的基金超过55亿元。

　　“我刚刚来做这个事的时候，是从头做起，没有一兵一卒……”回顾当初的创业，赵令欢依然感触颇深。

　　弘毅投资的团队都是土生土长的本土投资人，除了赵令欢本人是“海归”外。在国企改制这个战略切入点确定之后，赵令欢才确定由什么样的团队执行这个战略。而在他看来，能胜任这一工作的当然是熟悉中国国情、了解国企的人。

　　“对国企运作有体验，而且他们本身从感情上、从阅历上可以和国企里面的人很快地联络在一起，这一点很重要。”赵令欢强调说。

　　但是以国内有经验的人为主，也存在一个缺陷：国内大多数人没有做过投资，没经验。这需要赵令欢一个一个地选，一个一个地面试，一个一个地带。“大猴子带小猴子，师傅带徒弟”，这里面倾注了赵令欢很多心血。

　　不过，这个团队也给以价值不菲的回报，这让赵令欢以拥有这个团队骄傲。“我觉得这是我们过去取得一些地位的主要原因，更重要的是为弘毅以后继续去引领市场，占有市场先机和主动地位的基本保证。”

　　投资是一个判断的业务，要有一眼看到底的能力，这是赵令欢对他的团队的要求。对于团队的管理，赵令欢的理念是“寓管于信”，为团队每一个人创造最好的工作环境，创造一个边干边学的文化知识体系，然后再放手让他做，让他用他的脑子判断。

　　“我很担心我这里的投资经理变成了工匠，只是照图做模，那投资公司是做不成的，我非常希望他们变成投资大师。”目前，赵令欢的工作主要是花大量的时间通过项目去带人，特别是带领导型的人。