蓝星成长的战略逻辑：先行者整合者主导者

本站网址：www.yinlu.net 来源：银路网作者：发布时间：2007-09-16

上个世纪80年代，蓝星集团总经理任建新及其团队开拓了中国的工业清洗市场。随后，蓝星以整合者的姿态进入化工新材料行业，成为新格局中的领航者。2005年后，蓝星通过三次大规模的跨国并购，奠定了自己在化工新材料行业的主导者地位。在机会、资源和能力共同推动的企业成长过程中，蓝星集团成长的战略逻辑跃然纸上

　　“黑石”激起千层浪。作为一家全球领先的资产管理公司及咨询服务提供商，美国黑石集团在中国的首笔投资可能花落中国蓝星（集团）总公司（以下简称“蓝星集团”）。一向低调的蓝星集团顿时成为焦点。

　　蓝星清洗：从先行者到领导者（1984~1995）

　　先行者的起点

　　蓝星集团是中国工业清洗业的先行者和化学清洗技术的开创者。1984年9月，在中国西北的古城兰州，“化工部化工机械研究院化学清洗公司”成立，时任院团委书记的任建新出任总经理，这就是中国第一家专业化的工业清洗公司，并且开创了化学清洗的新时代。

　　1984年以前的中国工业企业设备清洗工作都是由本企业完成的，市场上并没有提供专业清洗服务的企业，蓝星是中国第一家；某些从国外引进的大型设备的开车前清洗任务，主要由外国清洗公司承担，而外国清洗公司主要采用物理技术，蓝星是中国化学清洗技术的开创者。

　　一项技术、七个半人、一间工棚、一万元借款、一辆“大篷车”是任建新和蓝星集团创业的资源起点。“一项技术”就是原化工部化工机械研究院于1979年通过化工部技术鉴定的，1981年荣获国家发明奖的Lan5-硝酸酸洗缓蚀剂；“七个半人”是任建新带领6名共青团员和1名兼职会计；“一万元借款”是任建新以自家财产为抵押从研究院借来的。

　　任建新及其团队利用现有技术成果，通过科技成果商业化的方式创业并开拓市场，在当时是非常少见的。那个时期的国有企业正在忙于引进外国设备和技术，生产中国市场需要的产品；民营企业主要活跃在流通领域，利用国内外、省内外的产品差价挖潜“第一桶金”。大多数企业的成长处在“贸工技”的“贸易与分销”阶段，例如联想等，生产型企业主要生产“替代进口”的产品，例如万向集团等，只有极少数企业依靠自主知识产权的技术开拓市场，例如北大方正、三九制药厂等。

　　成为领导者的战略行动

　　先行者不一定能成为领导者，还有可能成为“先烈”。要想成为领导者，先行者必须采取适当的战略。从蓝星这个阶段的主要战略行动来看，任建新掌握了先行者战略的精髓（尽管他在蓝星成立20周年时，曾对记者说，他并无超人的战略眼光，创业的成功主要是基于一种朴素的想法。）这主要体现在以下几个方面：

　　一切以客户满意为目标。1984年的西宁市防疫站茶炉清洗，全体人员通宵工作；1986年的南京扬子乙烯装置清洗，在酷暑中奋斗19天，提前完工；1987年的山西化肥厂合成氨装置清洗，在接到电话后，全体人员一天内赶到现场；以及美国军用机场清洗工作中的各种努力，都只有一个目标：实现客户的预期，超越客户的期望，让客户满意。

　　不断开发和引进新技术和新产品。在Lan5的基础上，蓝星开发出Lan826多用酸洗缓蚀剂，化学清洗技术随之发生突飞猛进的飞跃。蓝星开发的系列清洗技术，荣获了化工部科技进步一等奖，国家科技进步二等奖，并被列入国家科技成果重点推广计划。在自主开发的同时，蓝星又先后与美国、英国、日本、法国、澳大利亚、乌克兰等20多个国家和地区的清洗厂家建立了技术合作与交流的关系，引进了高压射流清洗技术、Pig清洗技术、空气爆破清洗技术、管道快速冻堵修复技术、管道测漏技术等一系列物理清洗技术。这使蓝星成为世界上拥有清洗技术门类最齐全、清洗综合应用能力最强的专业清洗公司。

　　蓝星在综合清洗技术上占据了国际清洗行业的制高点，为公司成为行业领导地位鉴定了坚实的基地。

　　引领后来者，共同做大市场。以“规模化技术转让”、技术转让与推广一体化的“交钥匙工程”等合作方式“主动扶持竞争对手”，与本土的后来企业共同做大中国的工业清洗市场。到1995年，受让蓝星清洗技术的工业清洗公司有上千家，这些本土企业在蓝星的影响和带动下，使中国工业清洗市场逐渐形成，规模日益扩大。

　　与外国先行企业展开竞争。1986年，通过公开竞标方式，承接了扬子30万吨乙烯、45万吨芳烃装置开车前的系统清洗，打破了大型成套引进装置的清洗由外国人垄断的局面；1987年蓝星承接了由德国某公司清洗失败的国家重点工程山西化肥厂的30万吨合成氨装置，清洗工作取得圆满成功。蓝星成立4年后的1988年，由于蓝星的市场竞争优势明显（主要体现在服务质量、时间保证和低价格上），来自外国的清洗企业全部退出中国市场，并且一直持续至今。

　　主要承接工程量大、难度最大的清洗业务。1988年之后，蓝星包揽了国家“七五”、“八五”及“九五”期间从国外引进所有石油、石化、化工、有色冶金、电力的大型成套装置及其他大型引进装置的开车前清洗业务；1992年承接长距离输油管线清洗项目，为国家节约管道重建费用数十亿元，在清洗管道海拔最高和一次清洗距离最长的两项指标中创造了两项世界记录；1993年，不停车清洗从国外引进的“亚洲第一炉”的闪速冶炼炉，为客户避免了数十万元的经济损失；1994年承接美国南加州地区某美军机场输油系统清洗，获得很高的评价，这标志着蓝星清洗走向世界。

　　到1995年，蓝星公司成为中国工业清洗市场的领导者，“蓝星”成为工业清洗的代名词。蓝星拥有1500名员工，固定资产亿元以上，年产值7800万元。在全国拥有388家分公司，17家中外合资企业，从业人员3万多人，年产值达4亿元，在全国工业清洗市场上的份额达到90％以上，并在日本、美国、印尼、乌克兰等国成立了分公司，进入海外市场。拥有19项国际领先的清洗技术，开发出了许多在国内外领先的新技术、新装备，为国家创造了综合效益上百亿元的中国现代清洗的产业网络，同时拥有年生产能力1万吨，可生产156种工业和民用清洗剂产品的生产基地。

　　从先行者到领导者的战略逻辑

　　蓝星的第一个10年，是开创中国工业清洗市场并成为领导者的10年，显示出许多与众不同的特质，这些特质主要体现在创新机会、自主技术资源、企业家精神资源和成长能力三类要素上，它们之间的匹配与组合，形成了蓝星集团在这个成长阶段独特的战略逻辑。

　　创造一个全新的市场机会。在1998年以前，中国总体上处在短缺经济时期，由转型带来的空白市场机会不断出现，中国绝大多数企业是在抓住这些转型市场机会而成长起来的，产品只要生产出来或者加上一些销售手段就可以销售出去，从而获取可观的利润回报。但是，蓝星并不是这样，工业清洗市场在蓝星之前并不存在，是蓝星开创了这个新的市场。在创新市场中成长，而不是在转型市场、模仿市场中成长，是蓝星战略逻辑的起点。

　　自主技术资源的开发利用。与转型市场、模仿市场相对应，中国大多数企业主要依靠进口外国生产设备和技术，再加上中国的低成本人力资源获得较快地成长。还有不少企业是利用政府的政策资源和人脉关系资源，获取其它企业无法得到的行政许可和紧缺物资来赚取利润。蓝星则与众不同，主要利用自主的技术资源，通过科技成果的商业化方式，不断开发自主化学清洗技术，辅以引进外国的物理清洗技术，形成完整的自主技术体系。近几年提倡的自主技术创新，在20多年前的蓝星早已存在。正是自主技术资源的开发与利用、转让与推广，蓝星才得以从先行者成为领导者。

　　企业家资源的作用与发挥。中国科研机构开发的科技成果并不少，但真正实现商业化、市场化和产业化的科技成果却寥寥无几，主要原因在于缺乏企业家资源。作为企业家的任建新，是蓝星成长战略逻辑中的核心资源。当了解到我国“六五”计划期间，每年增产原煤850万吨，而每年因锅炉等换热设备结垢所造成的原煤损耗竟高达1750万吨。任建新的第一个反应就是“要做点事”。以这种“兴业报国”的创业精神为动力，任建新及其团队把自主的技术资源与创新的市场机会结合起来，开创出中国工业清洗市场，蓝星成为其中的领导者。

　　在成长中不断形成企业能力。企业能力是开发、获取、利用和配置各种资源去满足市场机会中客户需求的本领，企业资源是基础，为客户创造价值是目标。创业型企业的主要能力，都是在不断成长的过程中形成和提高的，蓝星也是这样。从第一个10年的历程和业绩来看，到1995年蓝星形成了以下的基本能力：科技成果转化、推广与持续的技术和产品开发能力；客户开发、服务及关系管理能力；工业清洗业务的一体化能力，包括产品、设备、技术和服务等；与外国竞争对手同台竞标的能力；引进技术、合资合作的国际化能力；以兰州为总部，分公司遍布全国，为全国各地客户提供高质量清洗服务的能力。

　　这些在市场竞争与合作中形成并不断提高的企业能力，不仅是蓝星从中国工业清洗市场的先行者成为领导者的关键因素，而且还为蓝星集团的下一个阶段的成长奠定了基础。

(责任编辑：周志远)

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