广东丝绸：体制优势锻造新龙头

本站网址：www.yinlu.net 来源：银路网作者：发布时间：2007-08-28

　　2007年3月的俄罗斯“中国年”国家展上,广东丝绸集团的产品作为中国丝绸纺织行业的惟一代表,与三峡工程、青藏铁路、神舟六号等八大行业代表进入国家展中心展区,展示着中国丝绸纺织业的风采。如果在10年前这几乎是不可能想象的事。

　　10年前，广东丝绸集团公司所属85个并账单位84家亏损；10年后的今天掉了个：除一家亏损外，84家飘红盈利，利润总额从－1732万元增长到1.2亿元，国有净资产由2000年的1789万元,增至2006年的4.65亿元，进出口总值由6.9亿增至23.3亿美元，成为我国最大的丝绸出口企业。广东丝绸集团凭借什么一跃成为中国丝绸纺织行业的一面旗帜？记者走进国务院国资委树立的国有企业十大典型之一的广东丝绸集团，探寻它的创新之路。

　　创新机制激发的活力

　　2000年前后，国有丝绸进出口公司大多数经营困难, 行业面临全线亏损。广东省的国有丝绸进出口公司也不例外，有的负债累累已经濒临破产。广东省政府为了解决行业性的全面亏损，决定将广东省丝绸集团列为省属23家资产经营公司(企业集团)之一，对其进行授权经营，将全省地市两级的80余家国有丝绸公司划拨成为丝绸集团的子公司。

　　如何盘活国有资产，让这些企业重获生机，成了广东丝绸集团的当务之急。广东省丝绸集团董事长蔡高声对记者讲起当年的困境是一语中的：“对传统的国有外贸企业来说，保持纯国有不行，简单地一卖了之也未必可行。作为丝绸纺织业这种竞争性行业，尤其是中小型企业，体制不活是‘致命伤’。”

　　于是，广东省丝绸集团对下属企业实施了全面的产权制度改革。根据企业的不同特点，相继摸索出七种不同的改制模式：包括主体重组、整体改制、整合重组、退出重组、建新租旧、抵押经营、依法破产。

　　对当初为何有7种改制模式，蔡高声告诉记者当时是从丝绸的实际情况出发做出的。一厂一制，从实际出发，不一搞刀切。

　　提起当时组建股份公司的困难，蔡高声依然记忆犹新：“因为丝绸省级公司靠外贸，活得还不错。部门机关不愿意股份制改革。但是看到丝绸集团全线亏损，不改革，死路一条。一、二年就可能全线崩溃。所以必须股权多元化。这种制度公布后，职工反映很强烈。前后修改了5次。”

　　改制经历了艰难的过程。集团明确要求管理层全体人员要入股。他们采取了先选管理人员，确定合格之后还要求其出钱参股，如果不参股就不能管理企业。

　　改制后的子公司国有持股比例一般为35%-60%之间，经营班子、骨干和员工各占有一定股份，实现了产权多元化，形成了公有制为主体，国有控股、参股、混合型所有制的格局和较好的法人治理结构，建立起有效的现代企业管理制度。

　　对于经营者和员工来说，改革的过程是痛苦的。他们要“真金”地拿出钱来，与企业风雨同舟。改革把企业与员工的利益紧紧捆在了一起，也把企业员工的力量拧成了一股绳。以产权为纽带管理的各企业呈现出体制新、机制活、效益好的崭新面貌，绝大部分企业生产经营和经济效益都大幅度增长：原来盈利的企业锦上添花，亏损的企业内部活力和能量开始迸发———

　　中山市丝绸进出口公司1999年出口为4340多万美元，净资产仅有130多万元。改制后企业得到了迅速发展，2006年进出口额达5亿美元，净资产增加到4522万元，盈利2069万元，并创出了自己的服装品牌；

　　始兴公司改制前已面临破产，通过注资收购地方缫丝厂，形成茧、丝规模生产，创造了集团公司贸工农一体化的“始兴模式”，产品质量由平均2A级提高到最高级6A级，改写了广东不能生产高等级丝的历史；

　　潮州公司原来是一家濒于破产的子公司，资不低债3000多万元。经改制引入民营资本后起死回生，出口大幅增加，成为当地外贸出口的主力军……

　　5年时间过去了，国有资产当时是1789万，现在的帐面资产是46500万，减掉退出员工和资产实际是36500万，增长了十多倍。这充分说明股份制改革的成功。国有资产增值了，职工收入增加了。

　　兼并重组要打造丝绸纺织航母

　　蔡高声告诉记者，丝绸纺织业要做大做强,光有经营贸易不行,还必须有产业基地。然而现实是，人们常用“一年涨两年跌”来形容蚕茧行业市场波动的频率，价格好时蚕农一哄而上种桑养蚕，不好时又会挖桑毁蚕，蚕茧原料供应不稳定，严重影响企业对外贸易。

　　为了稳定行业基础，广东省丝绸集团发挥优势，先后在珠三角、粤西北、西江流域等地建成桑蚕产业带,并建成41个出口生产基地,抓点带面、以企带村、以工促农,发挥贸工农一体化优势。他们实施“公司＋基地＋农户”的生产经营模式，巩固产业链，并且与农户、村镇集体签订“低补高就”的保护价订单———市场价格低时按“订单价”收购，高时则随行就市。

　　目前，广东省丝绸集团带动建设的桑园面积达80万亩，带动35万农户、150万农民脱贫致富，年产茧量从2000年的30万担增加到2006年的140万担，实现了农民致富、企业增效、国家增收的“三赢”效果。

　　今年，他们开始把触角伸向周边省份：2月1日,由广东丝绸集团控股55%的广西丝绸集团挂牌；6月,广东丝绸集团抓住泛珠经贸合作的机遇, 实施商务部提出的“东桑西移”战略，挺进泛珠腹地,成功重组了湖南省丝绸公司。

　　通过重组，广东省丝绸集团要把广东丝绸贸工农一体化的经营模式，快速嫁接到资源丰富的内陆省份。蔡高声告诉记者:“重组广西、湖南两家公司,可以打通上下游产业链,实现丝绸、纺织产业联动,快速做强做大,提高中国丝绸纺织业的国际竞争力。”

　　在整合省外资源的同时，广东省又做出重大决策，将广东省广新外贸集团旗下的轻纺控股公司合并重组进入丝绸集团，重组后的新公司定名为广东省丝绸纺织集团。业内人士在接受记者采访时的评价是，这将是中国纺织业最大的一次重组，届时广东丝绸纺织集团将成为全国丝绸纺织业中最大的“航母”。

　　在产业链的另一端，广东省丝绸集团加大了自主创新和科研技改能力，建立广东丝绸高新技术产业基地。同时发挥国有经济在产业结构调整中的主导地位，启动佛山珠三角区域总部、粤西茂名区域总部，拓宽产业基地、市场空间和经营模式,推动丝绸纺织业的结构调整和产业升级,实现外贸增长方式的真正转变。

　　弘扬丝绸文化

　　去打造世界品牌

　　中国丝绸有几千年的历史，创造了灿烂的丝绸文化。古人开拓的“丝绸之路”，为沟通东西方经济、政治、军事和文化交流，促进人类的文明与进步做出了伟大的历史贡献。丝绸产品更以舒适、优雅、雍容华贵著称于世，被誉为“纤维皇后”，极大的点缀和展示了人类丰富多彩的美好生活。

　　蔡高声告诉记者，丝绸曾经的辉煌不能说明可以止步不前，我国丝绸行业前几年困境就表明必须创新才能长远发展，自主创新才是丝绸纺织服装业持续发展、保持优势地位的根本途径。

　　他们一方面抓产业源头，培育一大批优质高产蚕桑新品种，并且加快重点企业传统生产工艺、技术和设备的改造，提高技术创新和产品开发能力，开发高技术含量、高附加值的丝绸面料和服装产品，使茧丝绸生产上规模、上水平。另一方面，又抓品牌，努力提升产品品位和价值，重点加强“丝丽”等一批自主品牌的专业化生产、高品位风格、优质化形象的建设、培育和推广工作。

　　为了提高国际竞争力,他们投入专项资金,聘请名师设计,建立完善的质量体系,形成了出口商品从接单、设计、生产到品牌推广的产业链。经过艰苦努力，他们的自主品牌已经成为新的利润增长点。

　　2006年,在意大利“米兰”国际时装周上,广东丝绸集团的自创品牌“丝丽”(SILIQUE)与国际品牌同台竞艳,实现了品牌走向世界的新突破。目前,“丝丽”已在中国、香港和欧美的15个国家和地区注册,被商务部列为“重点扶持发展的名牌出口商品”,广东省的“著名商标”,成为代表丝绸形象的民族名牌。

　　面对已经取得的成绩,广东丝绸集团当然不会止步不前。蔡高声对记者描绘的前景是要做出口居全国前列、品牌质量国内外驰名的大型集团公司。蔡高声表示他们将通过不断深化改革，争取做大做强做优，力争到2010年实现外贸翻番，进出口总额达到50亿美元，实现营业收入500亿元，创全行业税利25亿元。

　　23.3亿美元

　　广东丝绸集团10年时间利润总额从－1732万元摇身变为1.2亿元，国有净资产由2000年的1789万元,增至2006年的4.65亿元，进出口总值由6.9亿美元增至23.3亿美元，成为我国最大的丝绸出口企业。

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