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本站网址：www.yinlu.net 来源：银路网 作者： 发布时间：2007-08-28

　　一家日本制鞋企业的总经理对集团（以下简称双星）发生了兴趣，削尖脑袋想到双星的鞋厂去参观。几次碰壁之后，想方设法找到中国橡胶工业协会的负责人帮忙说合，但这次又被双星总裁汪海婉拒。另一家设在青岛的韩国鞋厂则请求双星给他们派一位厂长去管理，后又要求派一些人去参观双星鞋厂，但也都没有如愿。为什么韩日制鞋企业都对双星如此感兴趣?奥妙就在于双星的精细化内包管理。

　　对于双星的成功，掌门人汪海最大的体会就是管好了人，结合外部社会和人们的思想变化，根据企业实际和行业发展的要求，形成一套内包制的管理模式，可以最大程度地提高效率和降低成本。 作为一家加工企业，双星不能像有些新创公司（创造一种新的商业模式就可以大把地赚钱）一样，它只能靠精细化管理。以前双星的机器、设备，包括生产中所用的各种原材料、工具等，全属“公”，在使用过程中难免存在浪费现象，这种情况最令管理者头疼，因为企业员工众多，光靠严盯死守不行。汪海借鉴农村土地承包制的做法，把原来属于公家的设备、工具等按照国有资产保值增值的原则划分给员工。这种方法其实就是一种内包，是一种市场化的“买卖承包”，使得每位工人都能参与到经营中来，精打细算，精耕细作，既让企业节约了成本，又提高了生产效率。 由于双星将节能降耗的目标和责任分解、细化到班组和个人，使员工都想方设法节约降耗。 双星规定，凡是降低的费用，员工可提成 40%，这也是员工千方百计节省材料的动力。其他工具也是如此。除成本的节省外，员工还想出一些创新方法，提高工作效率，因为效率越高，员工的收入就越多。

　　双星的这些创新之举，是以工艺不减、质量不减为前提的。比如，以前一个操作台到另一个操作台都有一定的距离，大家多少年来习以为常，不觉得有什么问题。现在，员工会想法把两个操作台安排得更近一些，这样就节省了工作的时间。又比如，压延机以前是“吃胶大户”。后来，员工们经过摸索研究，发现原来是压延机设计不合理所致，于是进行了改进，彻底解决了生产中堵塞胶料等问题，2006 年，双星集团通过节能降耗，实现经济效益近 6，000 万元。

　　汪海总结说，通过内部承包制，集团在什么都没有增加的情况下，生产效率可以提高 20% 以上，最高能达到 50%。也是由于承包制，人员精简了 10%。双星所有的工厂都没有车间这一单位，也没有车间主任和班组长，取而代之的是承包人。

　　对生产中的流程，双星也进行承包。承包人在接包后，对每道工序精打细算。以前某一任务需要 10 人完成，现在承包人细分细管，可以只用 8 人。承包人数少了，承包人及其部门的所有员工都可以按一定比例提成，效率越高，提成越多。内包制让双星人的收入普遍有所提高，大概在 30%。

　　也是因为内包制，双星可以当天核算，当天计出成本，每个工人一天能挣多少收入，也可以算得一清二楚，创造了其他企业没有的“当天出成本”的资金管理方法。

　　设备承包了，原材料节省了，但产品的质量会不会因此而降低?事实证明，情况正好相反。汪海说，取消质检员，又提高产品合格率，还得益于双星的内包制。由于双星推行“买卖承包”的做法，其中更进一步突出了质量的诚信承包，使上下工序形成市场的关系。产品一流入下道工序，就等于卖给了下道工序，上工序对质量、对下工序不负责任，下工序就有权向上工序进行“索赔”。下一工序负责对上一工序进行检查。

　　制鞋业处于微利的传统加工业，又被人们从工艺分类上定为“夕阳工业”，但双星却不信邪，坚持认为市场需求永远存在，而自己的优势就在于传统行业，只要在企业管理上创新，就会塑造一种朝阳气象。因此，它自会吸引其他国家同行的目光。

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