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本站网址：www.yinlu.net 来源：银路网 作者： 发布时间：2007-08-28

　　在基层调研中，工行共发现了15大类130项问题，涉及200多个交易动作。最近，工行召开行长办公会，把这些问题全部分解到有关部门，责任到人，要求“抓住重点，限时突破”

　　作为中国最大的商业，工行的服务问题一直为各界所关注。不少人都可以说出一段在工行网点不愉快的经历来。特别是今年初以来，各大中城市更爆发出对大型商业银行服务质量的强烈不满。就此，中国行长杨凯生近日接受《财经》杂志专访，阐述如何改进服务，专访内容刊登于6月25日出版的《财经》杂志上。

　　杨凯生向《财经》记者透露，今年“五一”之后，他和总行首席风险官带队，再加上九个部门的总经理在京川沪粤等地进行了一轮大范围实地调研，目的就是想看一看工行在个金业务流程中的科学性、合理性、有效性到底如何，它与当前市场需求的差距究竟在什么地方。

　　“这次调研，我们白天在基层网点进行流程体验，一笔一笔办理业务；晚上召开座谈会，听取基层员工的意见。据此发现了不少具体问题，包括流程设计、风险防控等方面。总的来说证明了我最初的想法，即问题的主要症结是我们在业务发展指导思想、经营理念、风险防控能力、业务流程、产品设计方面还不能适应市场的变化。因此，不能简单指责基层员工，要把这看作是总行的责任。”杨凯生说。

　　据介绍，在这次调研中，工行共发现了15大类130项问题，涉及200多个交易动作。对这些问题，工行将其分为三类，第一类共有20项问题，必须在今年6月底解决；第二类共有81项问题，要在今年底解决；剩余第三类问题要在明年年底之前全部解决。最近，工行召开了行长办公会，已把这些问题全部分解到有关部门，责任到人，要求“抓住重点，限时突破”。

　　杨凯生说，工行准备从多方面努力解决服务改进的问题。第一是转变流程设计。过去银行“以产品为中心”，即总行各业务主管部门根据自己的产品专业线来考虑业务流程的设计、系统的开发以及制订相应的规章制度。这样做的结果，就是各专业、各产品之间客户信息无法共享，因此在办理不同业务时客户需要反复填写个人信息表格，柜员也要反复录入。毫无疑问，这种重复劳动降低了服务的效率，也给客户造成了很大的不便。因此需要将银行从“以产品为中心”真正转移到“以客户为中心”。

　　作为改革的一部分，工行于今年4月成立了产品创新管理部。从工行整体的角度出发，对所有产品的业务流程进行梳理。从现在开始任何一个部门要提出一个新的产品需求，都要统一经过产品创新管理部这个平台，再与IT部门、内控合规部门对接，这样把不同部门的需求适度整合，才能使信息共享。这是一个治本的解决方案。

　　第二是转变风险防控指导思想。过去把风险防控的责任、义务过多地压到了基层网点，压到了一线柜员身上。这不仅加大了柜员的工作量，也影响到了服务效率。调研后，决定调整风险防控措施：一是划分好业务的前台、中台、和后台，合理区分不同层面风险防控的责任和义务；二是以城市为中心，逐步设立一些区域运行中心，集中处理一些业务。这样就把一些风险防控的职责交给更专业化的人员来承担。同时在风险可控的情况下，每个流程设计环节要尽量简化。要对每一个环节充分评估其风险程度，并采取相应的管理和控制措施。这也是我这次要请首席风险官一起参与调研的原因。

　　第三是转变业务办理方式。现在到银行办理业务，除了客户挂失业务，几乎所有的业务都是当时了结。这造成了柜台业务量的增大，也造成客户在网点等候时间过长。实际上有些业务是客户不需要当时有结果的，可以用事后通知，比如通过电话、手机短信、网银等等。适当区分哪些业务必须当下了结、哪些业务可以事后将办讫的信息反馈给客户，这是缩短客户等候时间、提高服务质量的有效方法之一。

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