王良星：从分钱到分权

　　利郎+陈道明，成就利郎独树一帜的简约风格。于是利郎起死回生。

　　回望历史，缺乏市场定位、品牌风格的利郎曾一度沉溺于恶性竞争而濒临破产。王良星在企业经营中所经历的彷徨、探寻和反思折射出晋江企业的群体样本。

　　“利郎‘死’过一回了，1997年~2002年间，有一段时间几乎山穷水尽，甚至连请客吃饭的1000元钱也拿不出，我只好骗自己：明年可能会好的。”王良星毫不讳言曾经的困顿。

　　王良星1987年就开始创业做服装了，创业第一年就赚了18万元，第二年增加到88万元。1989年开始，他大肆引进设备。“那个时候，产品很好卖，每天厂门口来拉货的车都排着长队。”

　　然而，到了1997年，随着香港等外来服装款式的进入，加上其他服装企业的竞争，王良星发现利郎的市场在渐渐萎缩。那时，他才意识到，一直以来都是别人到工厂提货，公司只管坐地收钱。产品定位、市场定位都很不清晰。这是晋江服装企业发展过程中都曾遇到的障碍。

　　王良星曾几度进京找营销专家请教。在学习的过程中，思路也渐渐明晰。2002年初，利郎请了陈道明做代言人，定位于“商务休闲男装”。到2004年利郎赚了4亿元。

　　拿这个钱做什么？米兰时装周的一场秀花掉1000多万元，拍新广告片花掉400多万元。而请人才，王良星的支出中却没有上限。

　　王良星想打造一个国际服装品牌。联想收购IBM给了他极大的鼓舞，他的梦想是有朝一日利郎也能收购国际服装大牌。

　　怎么才能实现这个梦想。在王良星看来，就是在企业内部建立国际化的管理体系，大量引进优秀的人才。

　　说不出大道理的王良星理论很朴素：老板首先要学会分钱。这几年，经理人的奖金每年都要发上千万元。

　　其次是分权，这也是晋江服装企业最难突破的瓶颈。王良星认为，如果不分权，企业做得越大越危险。

　　无论是分钱还是分权，王良星的动作实际反映了晋江服装企业对于企业发展模式的反省，也反映出晋江企业管理者的普遍需求：人才、人才还是人才。

(责任编辑：唐潇)