Liyods TSB：８万人的思想变革

创立于1765年的英国劳埃德银行(LlyodsTSB)是英国四大清算银行之一,总行设在伦敦,在世界40多个国家和地区设有分行,雇员 80000多人。通过实施价值管 理的变革 , 剥离不良资产 , 收缩业务重点 , 从 1983 年到2001 年 , 劳埃德银行的市值从 10 亿美元增长到了 400 亿 美元。但成功还受益于另一个因素 : 总裁领导下的公司价 值管理行为的变革。

复兴的时刻

劳埃德银行管理人员的观念转变源于 1986 年 , 当时劳埃德银行决定出售在加利福尼亚的零售银行业务。银行 的许多主管认为设立加利福尼亚劳埃德银行是进入世界上 最大、最具影响力、增长最快的经济体市场的重要一步。 但是不论市场行情怎样 , 劳埃德银行的市场份额都微乎其微 , 根本无法与美洲银行这样的巨头竞争。

可劳埃德银行不敢从这个高速增长的市场中撤出。一个让人在感情上无法接受的词-"撤出"-不断被挂 在嘴边 ": 我们要撤出加利福尼亚 , 是吗 ? 别人会怎么想 ?"

最终也没有人能提出有力的继续这项业务的经济根 据。加利福尼亚劳埃德银行的经济利润率未能高出其权益 成本 , 尽管市场具备增长潜力 , 但管理层看不到收入大幅增长的前景。最终 , 劳埃德银行将加利福尼亚分行拍卖 , 一家日本 银行支付了一笔金额不大的价款将其买下 , 可是令人惊奇 的是-劳埃德银行的股价却在一夜之间出现了上涨。这 个有趣的现象说明了一个事实：尽管以股东价格为目标的 管理不可避免要面对诸多困难 , 甚至要进行痛苦的抉择 , 但同样会得到回报。这使得管理层具备了足够的勇气 , 将 股东利益置于首位 -例如 , 将重点从注重规模、资产、地域的扩长转至盈利性-这造就了公司的复兴。

确定目标

前劳埃德银行 Brian Pitman 担任劳埃德银行董事长之后的第一项工作是召开董事会 , 他回忆道 : 那时 , 我们有的只是慈母心肠 , 对股东要好 , 对全行员工要好 , 要成为遵 纪守法的好公司。然而 , 这些良好意愿对我们银行的业绩却 没有发生任何实际的影响。因此我们决定反省 : 到底应该确 立哪些目标。经过讨论 , 董事会最终同意-应当建立一个 单一的管理目标 , 即提高股东价值。劳埃德银行应当将权益 回报率作为业绩衡量指标 , 劳埃德银行决定力争达到扣除通 胀因素 ( 当时为 5%) 之后的 10% 以上的权益回报率。

但是董事会成员 , 一位来自于壳牌的高级主管认为 , 虽 然权益回报是正确的指标 , 但劳埃德银行却设置了错误的目 标。他建议 , 与其将权益回报率与通胀挂钩 , 不如将其与权 益成本-可能购买公司股票的投资者期望的年回报率- 做比较。当时劳埃德银行还从未计算过通过评估公司业务及 运营风险加以确定的权益成本。所以高级管理团队以最新的 学术理论工具 , 开始着手计算首先是公司整体、继而是各个 单项业务的权益成本及提出资本成本率后的经济回报率。

管理层吃惊地发现 , 不论采用何种计算工具 , 劳埃德银 行的权益成本总是在 17% ～ 19% 之间的某个点上 , 最后 , 股 权成本被定为 18%。这也意味着如果企业中有任何一项业务达 不到税后 18% 以上的利润率 , 它就可能被列为特殊待遇对象。 这一指标同时也被用于高级主管的薪酬制订 , 在计算 高级经理人员的薪酬时 , 劳埃德银行设定的最初标准是超 过英国竞争对手的权益回报以及相应的业绩指标。但是 , 董事会不赞成这一做法。他们认为 , 这个指标未免太过容易。 在这期间 ,Brian Pitman 见到了当时可口可乐公司的

总裁 Roberto Goizueta。Goizueta 总裁介绍了一种新的衡 量指标 : 公司价值增加一倍所需的时间 , 可口可乐是三年。

Brian Pitman 回国后将之作为一个奖金决定指标 , 报告给 了高层管理团队。当时的普遍反应是 :"你疯了吗 ? 把我 们和软饮料公司比 ?"

Brian Pitman 的回答是 :"您的意思是说 , 银行业应 当比软饮料更富竞争力 ?"由此劳埃德银行进行了一项研究 , 考察各种行业的竞争环境。结果发现当时的金融服务业并不比软饮料更激烈 ; 事实上 , 金融服务业排在名单的后端。最终 , 每一个人都同意在三年之内将市场价值增加 一倍-事实证明了劳埃德能够做到这一点。

这不仅仅令高级管理人员受益。劳埃德为整个组织设定 了高业绩标准 , 在达到标准时 , 对他们进行奖励。当然指 标是多种多样的。劳埃德通过它所能够控制的项目对他进 行衡量 , 诸如关键价值驱动要素、生产率与标准度等。但 是 , 不论指标如何 , 公司都要确保这是股东价值的一个有 机组成部分。

真正的转变是观念上的转变

在 Brian Pitman 任职初期 , 他对劳埃德银行进行了一项全面分析 , 以确定哪些业务在创造价值、哪些在毁损 价值。Brian Pitman 发现 , 很少的一部分公司业务创造了 大部分的价值 , 而一半以上的业务盈利都未能超过权益成 本 , 继而拖累了银行的股价。这项分析使得劳埃德退出了 诸如加利福尼亚市场-其权益回报率为 8%, 权益成本却 是这个数字的两倍多。

这项分析同样使得劳埃德开始将重点越来越集中于英 国金融服务。尽管劳埃德的传统零售银行业务利润不是特 别高 , 但劳埃德注意到了它的分支机构网络与客户关系所 带来的渠道优势，因此劳埃德开始销售保险产品。开始是 作为代理 , 后来银行并购了一家名为 Abbey 人寿的保险 公司，还并购了 Cheltenham&Gloucester, 一家专门从事 家庭抵押业务的建房互助协会，在这两项并购中 , 被并购方都依旧保留自己的品牌 , 只是通过劳埃德的分支机构销售产品。1995 年与 TSB 的并购极大地扩充了劳埃德的分 销能力 , 继而增加了公司的价值。

不论是在内部还是外部 , 劳埃德银行的价值管理重构 并非都一帆风顺、毫无阻力。采用价值创造哲学需要强有 力的纪律。而一只眼睛盯着自己的奖金的人们 , 会想尽办 法逃避以股东价值为基础的指标 , 并会试图采用别的、看 上去与价值相关的指标。而且 , 人们的信念是如此的难以 改变。在劳埃德银行的经历当中 , 曾经不得不放弃了将劳 埃德变为一家全球性的银行、为所有的人提供所有的服务 的念头。管理层承认更为正确的是缩减规模 , 而推出身负 众望的诸如投资银行与外汇交易业务。

并不是每一个人都能如此迅速地看清问题。当公司所 做的事情与大众的看法不一致时 , 转变观念就变得更为困 难。你不能将一种理念强加于人，要在学习的过程中形成 理念 , 先让人们认可这一目标值的重要性 , 然后让他们应 用自己的才华去深化认识。这一过程时常会伴有激烈的争 论 , 事实上 , 发现分歧是达成一致的关键。没有分歧 , 人 们只会简单统一 , 而不会对进程有真正的认识。

事实上 , 这是一项劳埃德银行的所有人都参与了的活 动。深入公司内部 , 探寻何种产品创造价值是一项诱人的 工作。尽管最初确定权益成本的工作也十分有趣-那位 用整个周末研究自己的公式的高级经理就是明证。劳埃德 银行所有的人都潜心钻研学术资料 , 自学资本资产定价模 型来确定资本成本率等。

除了制订备选方案以外 , 这项措施同样会 为业务部门带来最高水平的主动性与自主经营 激励。由于要考虑备选方案如何影响价值创造 ,部门经理对战略制订变得越来越重视。这减少 了高层经理战略强加于业务部门的情形 , 意味 着在战略的执行过程中更需要自我反思和警醒。 毕竟 , 比起别人制订的战略 , 人们对于自己制 订的战略执行得更好。

价值管理实施中最为重要的是 , 让人们就 若干核心价值理念交换意见 , 这些理念将决定 他们的行为 , 最终决定公司的行为。你无须通 过独裁的方式达到这一目的 , 你可以通过领导 人们学习 , 向人们展示新的、关于如何为你们 的股东创造价值的观点。

成功推行价值管理的关键因素 :

1 高层管理阶层明显可见的支持

2 强调改进业务人员 ( 而不仅仅是财务人员 ) 的决策

3 在公司内通过广泛、跨职能的技术培养 , 达到数量级的变化的临界点

4 将以价值为基础的管理与计划工作的各种因素密切结合

5 强调实际应用而不是方法

6 运用适合每一经营单位的战略问题分析 , 而不是刻板、千篇一律地传 达有关概念

7 确保掌握关键数据 ( 例如 , 经营单位资产负债表、外部绩效基准 )

8 提供共同的和便于使用的价值评估和报告格式 , 以方便提交管理报告

9 将奖励与价值创造挂钩

10 规定资本和人力资源需求应立足于价值