中国经营大师论坛三周年庆典(下)

中国经营大师论坛三周年暨深圳营销高峰论坛

主题：企业的突破与市场策略

2007年10月28日下午

主讲嘉宾：何启强：长青燃气集团总裁

主持人：接下来我们的天助不但给我们赞助了物质上的商务午餐，也在精神上给我们支持了一下。请来了一个魔术大师，来为我们进行魔术表演，下面我们就有请张大师。（掌声……）

（魔术表演）

在看完了这个魔术表演之后，天助的王总又给我们带来了一个更大的惊喜。大家可能看了，在这本杂志的封面上前有阿里巴巴，后有天助。今天有很多都是由他们来赞助，刚才中午也看到，最大的发布引擎一年的使用权也是今天唯一这一个可以赞助。通过实际参与的体验，这个奖品就可能奖给在座各位当中的一个。我看是不是再赞助点现金好一点。

接下来我们有一个励志的这样一个改变人生非常重要的一个观念，这个观念就是凡事马上行动，你只有行动一切才有可能。大家先跟我一起念三遍，谁念得最标准、最响，这个真正的奖品就是谁的。跟我一起念三遍，凡事马上行动。今天在座各位，愿意拥有这一百块钱的请举手让我看一下。如果说你免费可以一分钱不吃，得到一年中国发布引擎商机的，我没说你们都举了。王总，这价值要是平时办理的话值多少？4600。

各位企业家们，我们有工作、有学习，也该有对我们身心健康有益的。之所以中午那么短的时间用来吃饭，就是把更多的时间留给我们下午的精神大餐。接下来我们请到的这个中医师再为大家做一个中医养生的入境，让大家下午再吸收到更多的中医养生的方法，有请我们的中医养生大师。（掌声…）

感谢我们的中医养生大师，让我们又迈向了健康、拥有了健康。今天下午我们的论坛现在正式开始，接下来让我们用最热烈的掌声有请我们经营大师论坛的创始策划人靖鉴强为我们讲话。（掌声…）

靖鉴强：渡过了一个精彩的中午的广告时间和休息时间，大家辛苦了，上午听了一上午，下午我们接着开始我们的论坛，我不是讲话，我介绍一下下午给我们演讲的嘉宾。他是长青集团的总裁何启强先生。

长青集团是在广东中山的一个企业，广东的企业都有一个特点，基本上是不显山不露水，但是当它们浮出水面的时间往往都是灿烂夺目了。今天何启强先生也是来自于广东中山的小榄镇，我们知道这个地方是企业家备出的地方。给我们讲过课的梁博强，爱浪音响的附容强（音），这些都来自广东中山的小榄镇。这个地方的企业家有很多自己的特点，尤其带有很多广东本土的特点，他们往往比较低位、比较低调，但是做企业做市场却非常的实在。长青集团年出口在每年占据了燃气阀门的40%的份额，就像我们见到的格兰仕一样，我们知道最早它是最微波炉的配套厂商，现在格兰仕成了中国最大、也是全球最大的微波炉生产基地。我相信对于我们很多制造业的朋友来讲，我们怎么样让自己的企业突破重围，让自己的企业在一个发展阶段之后，走向更大、更广阔的市场。那么今天下午我相信何总裁带给我们的演讲将会给我们很多这样的解答，下面大家用最热烈的掌声，欢迎何启强总裁。（掌声……）

何启强：大家下午好，非常抱歉这个U盘在关键时刻不能发挥作用，没有办法能够打幻灯片，刚才靖老师说没有幻灯片更好，发挥得更多一点。

今天我利用这个机会与大家共同分享和研讨，中小企业发展过程中的一些感兴趣的话题，我本来这个题目从幕后到台前，从专业化到有限多元化。这个题目实际上讲的是三个问题：

一个是做企业，从幕后到台前就设计到以公众的形象出现在公众面前好呢？还是隐形好？是上市好还是不上市好？是做品牌好？还是不要做见暴率太多的企业好？第二个问题是专业化的问题，假如你有富余的资本，你愿意搞同行并购，还是愿意把资本投向其它的行业，实现多元化。第三个就是股权的问题，是不是让更多的骨干员工来持股，还是继续保持原来创业者绝对控股的股份。

在开始这个讨论之前，我给大家澄清一下，我看这里写的是长青燃气集团总裁，我们准确的名称叫广东长青集团有限公司，我这个总裁的职务刚刚在24号那天被免去，（掌声……）大家为我的诚实给掌声是吧。改任广东长青集团股份有限公司的董事长。我在这里请大家配合我做一个调查，就是在今天以前知道长青集团这个企业的能不能举一下手？看来不到50%。那么从这一点来讲我们应该算是隐形的企业。在这里我给大家简要介绍长青集团的基本情况，长青集团是在1985年创业的，我看在座的也许有的是85年出生的，到现在已经是20年的历史了。这个企业从两万七千块钱的股本金由三个小股东做起来的企业，过去曾经戴了个红帽子、挂了个集体招牌，而现在是百分之一百的民营企业。主营业务有三大块：一个是制造业，刚开始搞加工，就是压力铸造。后来就是需要压铸的零配件产品开始生产。到后来就生产燃气具的整具产品，再后来从国内走向国外。目前中国内资企业燃气具出口最大的企业，这是中国今年五金制品协会调查数据的结果。

第二块就是搞环保产业，环保产业我是从03年开始往这方面转型的，主要是垃圾处理、垃圾发电、垃圾填埋、污泥干化的处理，还有现在所做的秸秆发电，这是农业垃圾，就是把农作物的果实收成以后，把它的秸秆拿来发电，就是进军环保和清洁能源、资源循环、综合利用这一方面的。还有就是04年开始搞的进军传媒业，跟广东报业集团合作办的报纸，主要是这几大块。

目前企业拥有的商标有两个，一个是长青，长青是企业名字和配套产品的商标，还有一个叫创尔特，这个名字在燃气具里面有一点点名气，不算很有名气。它是中国七个名牌中的一个，我估计，在座各位经常参加很多的论坛和讲座。像我们所讲的东西，这种经历应该很多人都有类似的地方，在这里我就不希望过多的讲自己企业的一些情况，我只是想跟大家共同研讨刚才所讲的几个问题，还有我们的一些策略。

首先我想讲一下长青一直以来慢慢成型的一些基本的市场策略。我们的市场策略刚开始的时候是以非自由品牌的制造为主，一个是帮大的品牌企业搞配套，后来则是搞OEM。自由品牌为辅，后来到一定程度上我们就开始发展自己的自由品牌，这应该是一个比较矛盾的东西。我们在1985年开始搞压铸燃气具阀门，一直到1992年开始做整治的时候，实际上是经过了一个决策上的煎熬。当时所做的阀门占国内市场占有率达到40%，这样的份额应该说它的存产的空间已经是非常有限，我觉得达到80%是不可能的。而且一旦对于某一个产品的依存度过高的话，一旦出现问题，对这个企业整体的业绩影响是非常巨大的。所以在这种情况下我们就考虑，我们这个企业未来的增长，继续做深、做强原来这一块好呢？还是再另外寻找一些更具发展潜力的、价值更大的产品来生产？但是我们经过一段时间的决策，在这个过程当中，就是说一个阀门当时卖的价钱是十几块钱。如果一个灶具出厂价大概是一百多块钱，一个灶具用两个阀门，就等于说每个灶具里面的价值只有三十块钱。但是如果我做一台灶具就是一百块钱，如果我转型搞灶具的话，可能是五倍于我们的产值。但是必然会带来另外一个问题，就是过去我们刚刚配套的，我们的客户就成了我们的对手，这种对手的成型最终可能出现的情况就是，如果你新的产品，你的整机的产品如果做不上去的话，配套产品同样被抹去这个份额。因为谁都不愿意跟自己的对手，成了做自己的配套。

在这种情况下，后来我们看到这个份额，虽然到了40%，但是往上涨的机会已经不太大的情况下。再加上当时我们当地的领导就说你们还是要搞整机，我们的领导很简单，就说当地的产品能不能有比较高的增长，GDP也好、整个的销售额也好，迫使我们往这个方面转型。这个转型我们认为不是很成功的，后来我们做一个全盘，觉得还是不要搞灶具，做什么呢？就做燃气具的热水器，热水器因为我主要做灶具的阀门，我认为对原来的客户不会构成太大的冲击，但实际上心理上的这种冲击还是造成了。因为有很多做灶具的我们的客户它也在考虑做热水器。所以这个热水器我们做了以后，才发现跟过去做产品和整机完全是两码事，整个做产品以及投入跟原来相比完全是难以想象。

结果搞了两、三年以后，发现自己做一个新品牌，要拓展一个新的市场难度是很大的。但是企业的规模已经起来了，资金也投入进去了，整个社会的架构已经搭起来了，那这个时候只能往前冲，后来就想了一个办法就是能不能收购一些现有的做得比较好的企业品牌。这两个我们就找了两个知名的大师，一个就是争取收购万家乐的商标，这个事情可能在前几年媒体的朋友对这个事情是比较关注的。当时作为上市公司的万家乐，由于用它的上市公司担保母公司贷款，结果有的还不了，还不了自然被查封，查封的资产里面也有它的商标。那么这个商标查封的事情一经披露以后，我们高层里面脑子里面马上觉得，机会来了，之后就马上跟这个查封债权人的单位就谈这个问题说，你们封了这个以后有没有可能把这个卖掉。当时就跟行长谈这个问题，行长就非常明确的表达这个问题，我们封了它，要等它们还款，如果还不了就只能卖了。我们当时算了一笔帐，觉得买这个商标还是核算，因为当时万家乐销售额每年大概有6个亿左右的样子，如果6个亿的利用率达到8%，那么一年下来就有四千多万的利润，如果这四千多万的利润搞两年的品牌价值差不多就回来了，我们算了一下这个利润率差不多是8%，所以我们当时看了有机会，就明确跟他们表示了这个议程。

但是这个事情一个不小心被媒体知道了，当时在羊城晚报和别的报社知道了以后就大肆的披露出去，一出来以后这个事情就给搞黄了，因为当时中行的主管机构看了这个以后，他没有什么反映，但是顺德区政府就反映了，他觉得为数不多的驰名商标，这样一个外地的企业机构来收购，对他们来讲是非常丢脸的东西。所以他们通知顺德分行第一不能跟别人谈这个事情；第二，这个东西卖不卖不能由你们说了算，当然银行也在跟政府讨价还价。当时有很多媒体就置疑，说你们有没有实力收购这个商标，还给我们提出了很多问题，说给你商标那你就能把这个企业接过来了吗？你光有商标里面实际的东西，原来的制造系统这一块到底怎么办？提了很多问题，这个问题的确是我们形式上已经想得比较清楚的。我们接它的商标过来，不一定就只拿到了商标，因为它还有一个摊子，我们可以把商标出租给它，实际上我们想要的是什么呢？把这个企业吃掉，把万家乐上市公司里面的燃气具有限公司，这部分的吃掉。因为它当时还贷了一些款，我们如果能给一点点钱就能进去，把它原来的负担承担下来，我们就等于把两个制造厂合并在一块，就没有必要重复的制造。放弃一个两三年的商标，用一个全国认知度很高的、有一定市场占有率的商标。

那么这个事情后来我们实际上想得还是很简单，到最后一直都是没有下文。后来我们通过中银国际的一个老总，跟中国银行、广东省分行的资产管理部门的老总见面，跟他见面谈了以后，他说这个事情说老实话我们现在感受到的压力也很大，一个是来自地方政府的压力，另外一个他们也希望这个东西先别动，可能有别的方面的一些关系。所以这个事情不了了之，一直到现在。

第二个事情就是当时中国燃气热水器排行第三位的也是我们国内西南地区排第一位的前锋热水器，它当时就是一个上市公司，这个企业到现在经营都很不错，还是西南的市场占有率低。那么为了把这个东西合进来我们当时想了很多办法，当时我们觉得最有效的方法就是把成都前锋股份公平无私的控股权拿过来，为了做这个事情我们聘请了万科的一个财务部的副经理到我们那里当财务总监，专门去操作这个事情，在成都活动了一段时间以后，终于邀请了当时成都市的常务副市长还有国资局的局长，到我们这儿来考察。当时我们非常担心把一个竣工企业，一个民营企业，能不能人家把一个国有企业的上市公司控股权卖给我，他们来考察我们财务状况我们并不担心，担心的还是脑子里面能不能转动过来。

为了做这样一个事情，我们当时邀请了一家大型的国有企业，就是广东煤气公司跟我们联手收购这个企业，收购它的控股权，那么我们当时的策略是什么呢？广州煤气公司当小股能否当大股，我们组成了一个联合体，收购了它的控股权以后，我们再回购广东煤气公司的时候，这一招比较有效了。后来那位成都市的领导过来看完以后，回去市长会一开完，批文就下来了，批准我们两家收购前锋的控股权。那个消息出来以后，我们兴奋得睡不着，一个能够同业并购拿到西南市场占有率第一的企业，可以大大的缩短了我们经营品牌的时间。第二就拿到一个上市公司的壳，而且它还是一个很不错，没有CT这些东西，没有。它还拥有配股权。但是高兴了两天问题就出来了。

当时广州煤气公司的老总跟公用局的老板汇报的时候他们老总同意了，但是等到成都这个事情出来以后他就不同意了。他不同意的理由没讲，反正就是不同意，后来我们就明白了我们的工作就没有做好。说明什么问题呢？民营企业要做事情真的不容易，哪一个环节出问题你就做不成。所以通过这两个事情我们那种同业并购，缩短品牌投入期，这个做法的思路是可行的，具可操作性的。但是操作起来哪一个环节考虑不到你都会完的，你都做不好。

那么在这种情况下，我们就把自己经营的重点转移到国外。为什么转移到过于？因为当时同行业竞争都很激烈，后来都已经打起了价格战。那么在这种情况下，如果我们要在里面占有一席之地分一杯羹的话，我们估计这个代价比较高。我们一直以来所经营的策略都是不希望凑热闹，不希望搞恶性的竞争。因为实际上配件的技术含量都是最高的，比如说热水器，这个煤气灶具，你的火能不能点着，我们有着比较强的制造配套能力和研发能力。但是我们缺乏的是做市场、做品牌的这种基础，我们如何发挥我们的优势？那个时候刚好国外已经注意到中国产品的竞争力，那个时候我们就想，如果我们把我们的产品，不一定要是我们的品牌，去争取国外的订单，把国外的制造厂能够转移到我们这里的话，我们同样能够获得更好的发展机会。所以在这样的情况下，我们把很多的资源投入制造业出口，这一招果然比较好。几年的时间我们跟很多国外的品牌，还有一些本来是我们的竞争对手，像日本、澳大利亚的一些品牌企业，几年的合作他把这个工厂关掉了，这些东西都搬到我这里来进行制造，从我这里进行生产。

而我们从1995年开始搞燃气具产品的外销，一直到现在已经12年了。但我们这十年发展庞大起来的时候，我们大家现在也知道，国内比较有名的几家企业，我们这一家相对来讲没有它们有名，但是从整个销售额、经营规模、盈利能力不会比它们差，不同的是它在国内的品牌经营知名度比我们高。这几家大企业这几年才发现，回过头来发现原来这个销售也不错，所以它们这几年也在做，但是几年毛利率在这一块也下降了。每年上涨多少点，我们的利润就下降多少点，还有今年下半年国内退税的一些产品，原来由13%的退税一下子下降到了8个点，只有5%。就出口来讲这个难度也是越来越大，盈利能力也是越来越差。所以我们觉得从这几年的发展来看，避开恶性竞争，找空档去经营，这种做法对于企业的安全度来讲，我觉得是一个不错的尝试。

通过这几个事情我们也深深的感觉到，有的时候做一家知名度高的公司，做品牌还真的是非常非常的不容易。就像万家乐，如果万家乐不是上市公司，没有人去披露它的商标被暴光了，由于它是上市公司就必须披露，披露了以后同行就成为了我们的猎物，被我们盯上了。这个做法不管我们能不能吃掉它，吃不掉对它的品牌和企业形象还是有影响的，我认为是这样。后来我们的老总就约了个时间来聊天，跟他们讲我们的确没有恶意，的确想搞合作，并没有说利用这个机会踩你一脚，我们还是要把整个品牌和企业做好。

后来把这个事情讲清楚以后也得到了它的谅解。但是就算我们不盯，也许还会有别的企业来盯上，所以有的时候不要说名人难，而且名企也是非常难的。为什么难呢？因为我们搞上市公司的确有着我们自己与众不同的一些看法。我个人的看法是什么？上市公司的成本很高，比银行融资贷款高得多得多，而不是只高一点点。尽管过去一窝蜂想搞上市，但是真正搞上市的话所面临的问题会非常的多，我们在五年前曾经考虑在境外上市。香港、新加坡、纳斯达克这几个地方上市，首先我们抛出了新加坡，再一个是纳斯达克，我的外语水平非常差劲，我跟他们沟通起来很困难。所以最受我们觉得还是选择在香港的A股上，为了这个事情，我们前期的费用已经花了一百多万，这一百多万花完以后，我们才知道，上市并不适合我们这种类型的企业。所以就刚刚跟大家讲了，我们在公司内部开的时候，有人通过一百多万学了很多东西，这个学费交得值，停止了上市的进程，把它停了下来。

所以在当时的很多交流里面，就讲到了，如果不是迫不得已，绝不搞上市。这是当时我们的看法，当时的看法就是这样。但是，现在发生了变化，今年的情况的确跟以前不太一样了，在这个问题上我们的确也有着一些改变，主要是条件发生了变化。那你这个天秤就会往另外一个方向倾斜。

第三个问题我们来讲讲股权的问题，长青到现在的股东只有三个，其中两个是创业股东。一直以来，很多人都提出，是不是应该给你的高管、你的骨干员工持股。为了这个问题我还记得中山大学管理学院，跟南方电视报专门搞了一场辩论会，在中山大学的小礼堂那个地方，请了三个企业去辩论。一个是顺德的一家比较有规模的企业，它的老板就是让高层员工持股；另外一个就是姚吉庆，大家可能都比较熟悉，就是以前华帝的职业经理人，后来花蒂搞股权改造的时候把他出局了，所以从他自己的亲身感受来谈谈高层员工持股的问题；还有一个就是我们企业，我表达了我的观点，我认为在企业没有上市以前，不要让高管和骨干员工持股。这个问题辩论的结果，我认为一开始是最多人反对我的，到后来的结果好像同意我观点的人还是比较多一点，但是实际上是不是这样，这还得要看它们最终自己的说法，但是我从现场的气氛来讲，我觉得越往后越多人同意我这个观点。

近几年由于传统制造业虽然蛋糕越来越大、中国所占的份额越来越多，我们的制造规模、制造的营业额也越来越大了，但是我们有一个非常深的忧虑是什么？就是广东地区那种传统制造业还有多少的增长空间，在这种情况下，我们才考虑一些转型的做法，其中投入比较大的就是环保。环保产业我们到今天为止我们总共投了五个亿，做了五个亿的项目。这些全部做了垃圾发电、垃圾填埋、污水处理，最近还在谈一个秸秆项目，这种项目就是为了适应目前的发展。一个是解决高速发展当中带来的两个问题，一个是环境污染、一个是能源短缺。那么我们非常幸运的是在04年的年初我们成功中标了一个每天处理一千吨垃圾的项目，这个项目在广州，但是我们投资比较小，我们投了差一点点4个亿，这个工厂基本上就建成了，而且在去年的4月底就已经投入运行发电。一年半下来我们感觉从20几年的特许经营期，按照它平均的概算来看，这个盈利能力我们还是认为这是值得投入的项目。

那么在这种情况下，我们就涉及到了一个问题，有人给我们提出，你们搞制造业的有些花心，不好好把自己的行业搞好，去搞另外一个跟自己的行业差距那么大的行业。而我们的看法是所谓专注于某个行业的做法，是在这个行业占有相当的增长空间的情况下才考虑。当这个行业的增长空间，或者说它的盈利水平在下降的时候，你有资源的话，我认为不一定把我这个行业原来的东西拿出来。的确，从环保这一块我们已经开始尝到了，叫什么呢？叫有限多元化的甜头，而不是说无限制的多化。传媒也是在04年开始进入的行业，目前还是在探索的过程当中。媒体这一块儿我们觉得的确是对我们非常新鲜的行业，这个行业做得好盈利能力会很高。像现在中国广告收入排第二位的广州报业集团，报业集团第一是中央电视台，第二就是广州。《广州日报》这一个组报，就是说它这个报纸每年的广告收入有十七、八个亿。在三年前，在广州市好像纳税它们自己说是排第二位，纳了2.8个亿的税，就是这个报纸的广告。所以这个行业如果做得好的话会有很好的盈利前景，当然这个风险也会很大。对于我们来说尝试一个新的行业我觉得未尝不可，不见得百分之百的成功，但是在我有能力的时候为什么不尝试，在你没能力的时候也许就会后悔，这是我这几年的心得做法，在这里我把它们总结一下。

一个就是我们的市场层面，以制造品牌为主，以自由品牌为辅。现在很多品牌的企业到现在不是产品卖不出去，而是越卖越亏，我隔壁有一个厂做的衣服，拿着中国名牌，前几年的效益不错。现在还是有效益，但它这个效益主要是做国外大品牌贴牌，它自己过去开了很多的专卖店，但是它老板跟我说，它在这一块是亏本的。用外销来补贴它的内销，来做品牌。我们的同行，上市公司，当然这也是公开披露的，没有问题。就像华帝，华帝一个记录的利润是80万，两个多亿的销售。上半年它赚钱有一千多万，平均下来大概四、五个亿的销售才赚了一千多万，非常可怜。所以说做品牌的确是不太容易的，所以我们觉得正是由于渠道比较强势，维护一个品牌真的是非常不容易的。所以我们其在以自由品牌制造为主，自由品牌销售为辅。

第三个是融资的策略，融资的策略是我们尽量不以上市的方式去融资，如果上市也绝不整体上市。这是我们对融资方面的一些看法，而我们有一些体会：一个是尽量低调行事，公司不易成为攻击的目标，维护成本太高。第二可以避免更多的人加入这个行业，你出名了说你很赚钱，很多一窝蜂来搞，减少产品的卖场。第三个是可以减少很多的公关费用，把资源专注于研发制造的内功修炼，继续可以持续发扬外功的力量。很多领导找你参观、打电话要扶贫、打工乱七八糟，知名企业的成本投入就很高了。

第四个是不太容易受外界的干扰，更容易从容决策。第三个我还是觉得过去的时候，老人家有一句话叫真平易过，假富难当。任何东西不可能只有优点，缺点是什么？我们这几年在发展，更多的是自己培养人，每年从大专院校招收每年一批人，再通过筛选以后，有的自己就跑掉了，有些人留下来进行培养。你从外来招很多职业经理人，肯定没有那些知名企业那么容易。还有一个是争取优惠条件的能力，也比知名企业要弱。现在国家很多扶持政策，地方政府给予补贴，都给了很多大企业，越有的就越有，越没有的就越没有了。第四个就是隐形了，影响了信息的知名度和广度。知名企业，传真机每天你看到很多传真进来，网站给你发传真的，打电话、发信息很多，所以很烦，但是反过来你所接受的信息量会很大。深度、速度和广度都比非智能企业这一块要好用。

还有一个是公众的信任度也比知名企业要低，你出了名以后大家才相信这个。这里面的确有时候要选择低调、选择隐形，也要能够解决一些不知名企业带来的一些问题。这是第一个低调形式我们的体会。第二个体会是不跟风、不追热点，一个热点一旦出来，你想搞的时候周围没人搞，实际上周围很多人都在搞了，当你一搞的时候周围人就都出来了，我们以前搞太阳能的时候就犯了这个错误，等我们出来搞的时候同行都降价了，很多新企业都出来，后来搞了一两年我们一看不对劲就刹车了。与其维持一个不赚钱的产品，不不如干脆停下来不搞。还有一个就是不要参与恶性竞争、要保存实力、伺机而动，二十多年的经营里面，我觉得这一条是最重要的，我觉得毛主席有很多经典的论述，其中有一句话是越来越重要的，战争的胜负不在于一城一地的得失，而是看新生力量的增减。比如说我们要进商场，要付很多的进场费，交很多的赞助费、乱七八糟的一些费用，这个东西交完以后，是赚是亏搞不清楚。而且对于我们来讲，我们觉得最难以忍受的并不光是付钱，而是那种那个渠道，不给你一种尊严，对吧？爱怎么做就怎么做，这里面就是保存实力，一旦盈利前景不好，就要该断则断。

现在很多人讲投资、搞股票，股票的好处变线能力比较强，在网上涨的时候随时可以变线，但是一旦往下走的时候就抛不出去了。在这种情况下我们做什么，我觉得就是现金为王，毛主席讲的就是有生力量的增减，有生力量是我们可以支配的财富。还有一个就是我们坚决要实现有限多元化，绝不吊死在一颗树上，还有一个是根据企业的业务性质，实行事业部制。这个事业部制，好处在哪儿呢？按业务分块，一分一块就多了一个总经理，那种有能力的人就能给它一个平台。让它把这个当作自己的事业来做，而且择权利都搞得比较清楚。它的业务模块都跨得比较清楚，还有一个是尽量不上市，就是我刚才所讲的。

配套前面这一句话，我再加一句，没有上市以前不要随便给股权，这是我们几年经营的一些心得体会，谢谢大家。（掌声……）

主持人：非常感谢何总给我们大家的演讲，接下来又进入到了我们的精彩互动环节，让我们再次用掌声请出我们的何总和我们的靖老师来给我们进行精彩的互动环节，掌声有请。（掌声……）

靖鉴强：又是互动环节，今天何总给我们分享了它企业的一些理念。我在请何总来讲课的时候，我看了一下何总的企业里面文化的理念，其中有一句话对我的震撼非常大。好像就是要快速发展，然后发展中的问题在发展中解决，超常规发展，好像是这样的。我是接着上午的话题来讲，上午我跟吴总对话的时候，其实大家都已经关注到了这个问题，吴总这个人大家可以看到，很实在的。但是吴长江先生在做决定的时候是大踏步的决定，他们这些成功的企业家都是非常有气派和勇气的。它觉得企业家最重要的勇气是什么？就是敢于冒险，冒险是企业家的基石。这个我感觉到何总你的超常规发展，发展中的问题发展中解决是不是与我所说的这种大踏步的前进，敢于去冒险，企业家应该勇往直前有联系，这个问题你是怎么看的？（掌声…）

何启强：现实是我们做得比较保守，我们搞了二十二年才搞了这个规模，说老实话我感觉到非常惭愧。但是我们讲发展中问题发展中解决，我们所谓的超常规发展也是我们所谓的有限多元化，在你最基础的时候不是最有条件做企业的时候但是它的前景非常诱人的情况下，在你进去做得非常了解，你一旦决定70%能干接着进去，进去以后要把所有的都搞清楚。因为比较朝阳的产业的机会在哪儿？有机会让我跌倒一次再爬起来，但是如果是比较有竞争力的行业千万不要这样子，谢谢。（掌声……）

靖鉴强：我听的时候我就听到了他说的一句话，其实我在讲战略问题的时候也经常引用这句话，叫做消灭敌人的有声力量。这是毛泽东军事法则当中的很重要的法则，毛泽东怎么就能做到在共产党人民解放军的成长历史当中真的是只打胜仗不打败仗呢？有没有什么诀窍有没有什么方法？我觉得刚才何总讲的就非常好，比方说是朝阳行业，这个市场很大，进去翻两个跟头也死不了。但是竞争力很强的企业当中，在你进行决策的时候、在你进行新的战役，或者我们叫做市场战役突破的时候，有一个原则是必须遵循的，就是十倍与敌才能够去进行战斗。

我记得有一个故事好像是蒋介石在哪个电影上，别人问他你打这一仗大概有多大的胜算，蒋介石说50%吧，其实对企业也是一样，如果在一场战争当中你的胜算有50%的时候最好放弃，如果你的胜算有100%的时候再去打，那就是必赢的了。所以我们刚才所讲的第一个问题是扩张。