中国经营大师论坛三周年庆典(上)

中国经营大师论坛三周年暨深圳营销高峰论坛

主题：企业的突破与市场策略

时间：2007年10月28日上午

主讲嘉宾：吴长江：雷士光电有限公司总裁

主持人：尊敬的企业界的各位嘉宾领导、新闻界的朋友们大家上午好。（掌声……）

本届中国经营大师论坛三周年庆典活动暨营销高峰论坛现在开始，首先请允许我代表本次活动的主办方——中国经营报读者俱乐部对各位嘉宾的莅临表示最诚挚的感谢和最热烈的欢迎。（掌声…）

今天是值得庆祝的日子，中国经营大师论坛已经走过了三年的辉煌历程。三年来，中国经营大师论坛已经成功的打造了一个企业家良性互动的平台，论坛自开办以来，受到了社会各界广泛的关注和好评。特别是在座各位会员以及合作单位的认可和支持，借本次论坛的机会，我们举办三周年的庆典活动，以表达中国经营报读者俱乐部对论坛、会员及合作单位的感谢之情。

同时，与会员单位共同庆祝论坛的生日，祝愿论坛会有更加美好的明天。在此我们要特别感谢的联合主办方，北京大学深圳商学院、深圳市营销协会、网易商业频道，同时还要感谢合作伙伴：丰盛人生、股市在线、天助网、计算机协会、恒利达珠宝、嘉丰商贸直通车、微笑时计表业、东方传奇网纲科技、国卫金宝摄影、中国网商、标书王连锁、金尚速录公司等有关单位对本次活动的鼎力相助，及深圳特区报、香港商报等媒体的大力支持，借助各位的贵手感谢他们，谢谢！（掌声…）

本次大会还将颁发理事单位证书及营销奖，并为会员及嘉宾准备了精美的礼品和奖品的抽奖环节，具体的会议流程如下：上午由论坛的执行主席吴长江总裁演讲，下午由何启强总裁演讲。中午为各位会员安排了精彩的交流互动。下午会后，会员要留下来交谈会员执委会选举大会。

下面论坛正式开始，首先请有请北大深圳商学院院长张化成先生致辞，掌声有请。（掌声…）

张化成：首先我仅在这里代表主办单位之一，就我们北京大学商学院，欢迎大家来参加今天的论坛。说到欢迎，我其实不到两个月前我才刚被欢迎来到深圳。（掌声…）北大副校长海文先生欢迎我来到深圳，来了不到两个月。我昨天又欢迎一位从美国过来要准备担任北大新的法学院的院长，在深圳的法学院院长。所以我觉得像这样的机遇或许只有在深圳这个地方才有。我个人认为，深圳是充满活力的地方，这个地方充满着活力和机会。现在如果大家仔细看一看世界各地，能像深圳这个地方一样的其实并不多。

从中国各地到深圳来的精英豪杰，都想到这个地方来寻找机会、创造他们自己新的生涯。从各界各地来的人也很多，当我两个月前到深圳的时候，我其实是从美国直接飞到深圳，这也是我第一次到深圳来。今天虽然我其实在这里欢迎你们，但是我还本身处在认识这个城市的状态。

另外一点，虽然我今天代表的是北京大学，北京大学是一个学术机构。但是我个人其实是个企业人，怎么讲呢？我到北京大学之前，我其实一直在企业界工作。我刚刚算了一下，我工作了十几年大概超不过两百个月，我到北京大学两个月，所以两个月跟两百个月仔细算一下，可以说我个人本身是99%的企业人，1%的学术人。所以像今天这样的聚会，我个人觉得特别的亲切，也是我这两个月来第一次面对到这么多企业界人士。

因为我现在在学术界，过去在企业界。所以我很自然就要比较一下学术跟企业有什么不一样的地方。在这里我讲一个故事，有两位好朋友，一位是商学院的经济学家，另外一位是企业界的大老板。有一天他们两人吃饭，聊着聊着企业大老板就问经济学家，他问他说你这么聪明，但是为什么你总是赚不到钱？这位经济学家就问他一句话，说你赚了这么多钱为什么不能变聪明。我想这当然是一个故事，这是一个虚假的故事。但是我想说学术跟企业是从不同的角度来看，或者是从不同的角度去做不同的角色。

企业界的角度，它经常会去创新，常识新的不同的东西，把旧的换掉尝试新的。我讲一个例子。刚刚几分钟前，跟雷士照明吴长江先生，他告诉我们，在九年前他创业的时候，当时只有一百万的资本。九年以后他们的销售额是20亿，他们当时业的时候是两千万的销售，九年以后是20亿，增加了一百倍。我们今天看到吴先生是一个成功的例子，但其实在他的创业背后，有很多人都倒下了。这就是我所说的企业界不同的创新，不同的尝试新的东西，也在不断的挑战新的过程。这一点个人来看没有什么，但是从整体上来说，我们说中国的经济增长是什么？这就是中国的经济增长。

但是如果从学术界的观点来看，我们学术界基本上从一个旁观者的角度来看整个过程。学术界是观察这样的一个创新、毁灭的过程，观察这样一个经济成长的过程，我们做记录、提出理论，我们来解释这个现象，我们甚至从这里面想象未来。所以学术界的创新是理念上的创新，是概念上的创新，企业界的创新是一个技术上的创新，是个人冒着个人风险的一种创新。所以对这个整个大的经济体来说，其实这两个是从不懂的角度、从不同的切入点来看整个经济的发展。而企业和学术我刚好两者都跨过了，所以我觉得这两个角色虽然不同，但是绝对是相辅相成的。

说到了这里，我想我再稍微回过头来谈一下我们北京大学商学院。刚才吴总另外靖老师也问我，商学院为什么设在深圳。很多企业界的人可能都同意，卖产品其中很重要的就是卖品牌。商学院为什么设在深圳？因为深圳是中国改革开放的发源地，深圳是接近香港。如果要做举例的话，深圳就像是20世纪初期的加州，那个时候的加州还算是一片很少有人注意的地方。可是后来的加州成为了全世界第六大经济体。我们的深圳其实也完全有这样的可能性，30年来深圳从一个小渔村变到今天1200万人口。前不久有几位经济学家做了一个估计，到2010年深圳跟香港的整个GDP会达到全世界大城市排行榜的第三名，仅次于纽约和东京。所以为什么我们北京大学要在深圳设一个商学院，为什么北京大学要在深圳设一个研究生学院，为什么除了北京还有其它的大学要在深圳设商学院，就是因为我们看到了深圳的未来。我们觉得中国的经济除了上海，或许除了北京，可能下一波就要在这里发生。

因为我本身有企业界的经验，我觉得一个学术机构，特别是商学院，它所做的研究、它所关心的课题不只是一个学术上的课题而已，它必须会用在企业界上。所以我们北京大学商学院在深圳这里发展，会朝着，第一学术自然是我们的命脉；第二，要跟企业界密切的合作。其实我们已经设立了培训高阶层管理人员的课程，比如说当中有CEO的高级管理课程、金融管理证券的课程，以及一些我们为特别企业量身订做的课程。我想这当中有一个信息大家要知道，北京大学的商学院在深圳的商学院是非常乐意跟企业界合作的，所以大家如果有什么需要、有什么需求，不管是培训上、不管是观念的交换、交流都请尽量和我联系，因为我们不想做一些只在幕后做研究的学者。

最后，我希望还有机会跟在座的各位彼此切磋、交流，或者跟各位在我们高阶层的培训课程，希望大家可以再相会。最后我就祝各位，身体健康，大会圆满成功，谢谢。（掌声……）

主持人：让我们再次用热烈的掌声，感谢我们北京大学深圳商学院的张华成院长为我们精彩的致辞，掌声感谢。（掌声…）

接下来有请我们中国经营大师创始策划人靖鉴强先生介绍本次论坛上午的活动安排，掌声有请。（掌声……）

靖鉴强：各位新老朋友、我们的会员朋友，以及今天第一次参加论坛的朋友，很高兴我们在深圳的北京大学跟大家见面，因为我们都是在深圳大学，那么今天为什么到北京大学呢？标志着我们的论坛要更上一个台阶，因为我们深圳大学走到了北京大学，是不是这样？（掌声……）

这是我们一个美好的愿望，因为经营大师论坛，大家今天可以看到，我们到这里来座，为什么写一下地址，其实有一个很重要的原因，就是因为这个月是我做经营大师论坛的三周年的纪念月，我大概在2004年的十月份请了俞敏洪给经营大师讲了第一堂课，我们已经知道现在俞敏洪已经了不得了，那时候他的公司还没有上市。江南春大概是给我第三个讲课的嘉宾，江南春大家也应该知道，现在也上市了。

今天我们要演讲吴长江总裁很快也会上市，很快也会是了不得的人物。我这样说好像经营大师论坛培养了许多优秀的企业家似的，实际上不是这个概念。我们想讲深圳的企业家们随着我们的论坛走过了几年，其实已经有很多企业现在已经很成功。所以三年来，我们应该说是历经了酸甜苦辣，我有一次开会员大会上说，很多次我都不愿意干了。因为大家知道做这样一个公益性质的论坛其实是很辛苦的，很累的，而我请来的这些大师们又不缺钱，我没有办法用钱来吸引他们过来讲课，所以这就增加了我们请教授的难度。所以我们这个论坛其实能走到今天，只有我自己跟自己说，真的很不容易。（掌声…）

当然，刚才我在听我们做三周年片子片尾的时候，听到《我们在路上》，最近《赢在中国》的主题曲，我觉得这也是代表了经营大师论坛一直以来在路上的心态，其实我们也是一直愿意和我们的会员朋友一起往前走。今天我们来的会员很多，当然也有很多我们的一些新朋友。论坛做了三年了，我们也想做一个改革，一个最基本的思路就是我们希望自己的会员来管理会员，真正变成企业家愿意学习、愿意在当中交流，并且有很多生意机会的地方。所以今天我们特别安排了一个会后的会员大会，而且有很丰厚的礼品，这个礼品也是我们这些会员单位支持的。所以，我归结起来讲，第一句话：经营大师一路走来，非常不容易，但是我们这样做无怨无悔。第二句话：三年来一直支持我们论坛的会员朋友们，我在这儿说一句真的非常感谢，谢谢你们。（掌声……）

今天在三周年的时候，我们安排了一天的课程，首先在上午给我们演讲的是吴长江总裁。吴长江总裁是一位在深圳起家的企业家，他的第一份工作是在深圳的龙华，现在是在惠州做起了雷士工业园。

雷士，是我们很多行业、尤其是传统行业的企业家要去学习的一个榜样。雷士企业的成功应该说是中国企业迅速发展的一个活生生的例证。三个人创业，一百万企业，九年时间做到了二十个亿。每年的投资额都在两个亿以上，它在九年时间的资产，开始时候由一百万直到现在销售额做到了二十个亿。吴总自己的发展也遇到了我们很多企业同样的问题，蔽日说做到几千万的时候、做到几个亿的时候，做到现在二十几个亿的时候，它会遇到什么问题，今天吴总会跟大家分享。另外如何做渠道，它卖照明的、卖家庭用灯一个灯具的企业，现在能够做到二十亿的规模。吴总每年都参加我们的年会，但是跟大家互动的时间就会少一点，今天吴总嗓子有些不舒服，可能讲的时间少一点，更多的时间会跟大家做一些互动，大家可以就雷士商业模式上、品牌方面的突破，多做一些沟通。

下面我们就掌声有请雷士照明总裁，吴长江先生。（掌声……）

吴长江：各位朋友上午好。我来借着今天这个机会跟大家相互交流、学习。我也非常乐意把雷士这几年成长的过程中我的一些体会、我的一些感想与大家分享。

确实我们的公司在99年初成立，开始运作。在这个行业刚开始的时候，已经是几千家、上万家企业，大家知道照明行业有很多企业，它们都走了很长时间。那么有这么强的对手，包括国外的一些知名品牌，像飞利浦、松夏等等，这些品牌在中国已经运作了十多年了。那么在这样的环境下，我们如何生存？怎样发展？这确实是一个课题、一个难题。当时我做市场的时候，有很多朋友都劝我，说现在国内市场也不好做了，竞争这么激烈，你还是转项目吧。我就觉得，像飞利浦、松夏这样的企业，都到中国发展，说明它们看到了中国的市场。所以我们作为中国人，怎么能舍近求远，这不是我的问题。当然，刚才章院长也表扬了我们，我说这没有什么了不起的，我只能感谢，首先我得感谢小平同志。改革开放给了我们很大的机会、很多的机会。所以全球的人都往中国走，让我们中国人感到这样的机会，做不好才怪。所以我就坚定不移的按照我的思路去运作、往前走。现在来看，这几年走下来还行，至少我可以这么说，在照明行业，在国内的企业我们无论是规模还是品牌效应都是最好的。像飞利浦这样的企业，它们在去年是我们在中国的头号竞争对手，其实这是我感到高兴的。我在想，大家可能有很多问题，你们是怎么发展的，这么快。我说我不快，我曾经讲过，我们与蒙牛差很远，只是我们不一样。那么我谈谈我们，可能会对一些做传统产业的、一些做中小企业的企业家能有一些启发吧。

现在大家都知道，市场的开发程度越来越大、越来越高，全球的一体化。无论是中国人往国外走、国外人往中国走，这是必然的。劳动力成本也在增加、竞争力越来越激烈，这个大家不要抱怨，因为这也是市场的规律。实际上大家想一想中国的经济性每年都保持这么高的增长，其实这个市场容量增加了，不是市场差了，而是市场越来越好、越来越大，而是竞争加剧了，这就是市场规律。那么我们做企业的，一定要顺应着市场规律，另外在每一个坎的时候，企业的成长从小到大都会面临着一些瓶颈，会遇到不同的坎。那么你如何迈过？怎么突破？我认为这是关键。你只要能够成功的突破、迈过这些坎，我觉得即使现在中国大好形势这种机会，我们应该是能够把企业做好的。

我认为企业在创业初期，最重要的就是把形式放在产品上，必须在产品上进行创新、突破。在创业刚开始的时候，我们对国内产品进行了调研，对自己的产品进行改革、创新，投入市场深受欢迎。在这里面我的感想是，在创业初期产品突破的时候，你首先要注意的是产品的功能，你一定要把功能放在第一位。功能就涉及到它的使用，把你的产品创新、突破。一些人在突破产品上喜欢把经济放在外观上，其实外观自然很重要，但不是最重要的。最主要的是你的功能，你在这个行业当中，或许有其它的对手，有其它的对手在这个行业当中运作了，你即使在外观上跟他们有所改变这个差异，但是你却很难超越它，你无法超越它。比如现在大家都觉得做彩电很难、做空调很难，我如果说你研发一个产品，你的空调、你的冰箱，你比海尔、格力的省电一半我包你能卖得好，所以你一定要把你的产品的功能放在第一位。

过去我们的灯具安装很不方便，所以在实用功能上下功夫，这样也就满足了消费者的需求。同时过去大家卖得价格比较高、毛利比较高，所以在这样的情况下我们就在这个市场当中很快的进行突破，这一点我也想讲，在你的创业初期，你的订单、你的市场还没有打开、生产能力也没跟上，那么拿再多的订单也做不了，所以我们要首先把产品做好。当年人家下订单，把款打到我们的帐上，我们最快要几十天、一个月时间才能交货，交不了货，你的产能跟不上，所以在这个时候，我们在当初的时候，就在产品的方面下了功夫，把主要的精力都放到了产品上，把产品做到了跟行业内真的是做得不一样。所以我们赢得了市场，走出了第一步。

到了后来你要继续夸张这就面临了继续突破，做市场大家都知道，我们在商学院，我们在过去不同场所也学了，大概有几个因素。其实我认为最关键的还是渠道，你要多注重渠道。前几年大家都说，市场以渠道为王、决胜中端等等大家都谈这些话题，我也非常赞成这些观点，渠道是非常重要的。因为产品我们看到了产品前提的突破，只要你能够赚钱大家都跟上人家走，但其实真正难学别人的就是渠道这一块。我体会很深的就是做渠道要看人通不通，人不通，网点再多，也就挂羊头卖狗肉，实际上你投的钱都是白投。所以我们说，在市场运作的时候，你重点要把精力放在渠道上。而这一块我们现在是怎样做的？说心理话在创业初期我们在开发市场的时候没人理我们，我们就是求着人家做人家都不做，因为我们不是一个知名品牌，我们的东西跟行业内其它东西相比相应的比较贵，人家看到你的东西就讲你的东西不错，但是你的东西太贵了，不要、不做。因为创业初期我们的条件有限，刚才主持人说了我们就一百万起家，还要装修、买设备、投资模具等等，就没有什么钱了。那么在这个情况下怎么做，我当时的思路是只要经销商拿钱出来做我们的，卖我们的产品，我说它的任务就完成了，剩下的事我们来做，我们来完成。这个事做不好不是经销商的事，而是我们的错。那么我就强调，让我们的营销队伍必须服务好经销商，真心实意帮他们解决推广的问题、帮他们做宣传，发展网点、发展经销网络。这一块我们让他们赚钱，剩下的事我们来做。

那么我们在专卖模式的时候、在创新的时候、在试点的时候，我们是拿钱跟他们去装修，就是补贴，你开个专卖店，你只要开店，我们的公司就付钱。当然说实在的，我们是有前提的，你第一单要下多少数量，我们那个时候就想，我给你两万块的补贴，你必须要下十万块的订单。我一想十万块钱也赚回了两万，所以当时我们没想到那个时候也会赚钱。大家知道现在很多行业，比如餐饮、服装行业，它们稍稍做成功了、做好一点的时候，你要加盟的话，你就要交加盟费。你要装修，所有费用你出，还要交保证金。雷士做到今天，我真的不是吹牛，我们做到今天，我们所有区域的代理权上千万，不信你们试一下，就在深圳，你们拿一千万找我们的经销商，你就说把经营权卖给我就行了，它绝对不给你。然而在今天我绝对没有收我们的经销商的加盟费，也没收一分钱的保证金。我们就是服务好经销商，我说我们出钱，我们就是出钱投资，让它们赚钱。所以在这样的模式下，那些人都愿意开店，而开店多了你的网络就多了、你的网点多了、自然你的影响也大了，同时你的订单也多了。所以在这一方面，我的感想是做市场主要有两方面：一个是开发市场，另外就是管理市场，最重要的就是管理市场。开发市场很容易，你只要有魄力，人家不做你的单你铺货给他，那么他肯定会做。开网点是容易的，你只要给他一定的条件、一定优惠政策，比别人多，它就会卖你的产品。然而，当你的网点数量越来越多、市场越做越大的市场，其实最核心的是管理市场，如何管理好这个市场才是最关键的。

大家都知道，过去我们讲厂商之间是有矛盾的，商人、商人都是无奸不商的，很难融合一体。而现在我们也看到了，一些渠道商跟厂商叫板。在这个时候我们就在讨论，如何掌握这个渠道、怎么样管理好这个渠道，是我们自己派人过去成立分公司管理，还是用我们的经销商自己来管理。我想我们自己派人去，这些人、这些员工不是你的亲戚朋友，我们也是从市场招的，那么你相信你的员工，为什么不相信经销商，那些经销商必然会在当地有很好的资源，因为他是当地人，他在当地的社会关系很多、他的朋友很多，比你的员工多，而你为什么不很好的用好你的经销商。当然说他大了就会反过来咬你，我就在想，实际上这是你的关系没有处好，利益没有分配均匀。大家知道今天商业社会的今天，你首先第一个要想到共赢，而不是总想着自己，做生意你如果只是想到自己的利益，而不顾对方的利益，你是无法成功的。

我曾经谈到这个观点，大家就像商业谈判，很多人认为自己的谈判能力很高，跟人家谈判的时候让对方屈服了、让对方让步了，认为自己是高手。错了，我不这样认为，我觉得最好的谈判是让大家满足彼此的条件，这样大家心情都舒畅、都开心。人家要求的是在这样的条件下让我支持十万块钱，你先讨价还价先支持五万，你觉得你的能力很强，让对方让步了。实际上他只拿到了五万他心里不舒服，那么他之后对你的支持也会有限、对你的投入也会有限。所以我认为最好的谈判是让双方满足彼此的条件，所以大家一定要用这种共赢的理念和观念去合作。其实经销商也是一样，你要把它当作企业的一部分，当成企业的一分子，你去跟他交流、去沟通。我们当时在做这个决定、这个变革的时候，因为经销商越来越多、网点越来越多，那么在这个时候，我们市场的管理矛盾就凸显出来了。

后来在05年的时候，我说坚决要变革，在全国各地以省、以省级行政区为单位我们成立运营中心，以这样的模式，让经销商负责当地区域的市场的开拓和市场的管理。而公司的员工只是作为一种指导、协调。实际上我们还是把这种权利放给了经销商，当时我们的股东就说这种风险太大了，过去经销商谁给你叫板，你就可以开掉它，对你的整个销量没影响。如果现在某一个经销商跟你叫板怎么办，因为我们今天是20个亿的销售，平均一个区域就是七、八千万，在广东区是一个多亿、北京一个多亿、上海一个多亿，而且江苏、浙江这些都是生意最好的。我就在想，我是以诚相待的，我让它赚钱、我服务好它，那它还凭什么叫板，我拿它当朋友，我支持它、扶持它，它如何叫板。

我刚才讲了，直到今天没有收加盟费，而且装修我还要补贴。现在我们经销商装修一个店我们就支持两万，或者是五万，这是不断投入，在这个时候是公司在出钱的。另外它的员工，人员方面我们也进行补贴，就是说它们的员工工资是我们公司来发。而实际上它们的员工是我们公司的营销团队，但是为什么他们的员工工资由我们来发呢？很多人以为是，因为你的管理链条太长，你的手伸不到那里去，如果你的人是上千人，放到市场去，他的工作效果是怎样的？你根本没有办法监控，与其这样我还不日放任到经销商下面，我给它以支持，让它去管理。我把钱给经销商，让他们发给市场的营销人员，首先他们认为是他的，他发的他就敢管，过去是公司发工资，我们经销商是没办法管的，它管不了。这样你的整个团队的效率也就提升了，刚开始我们做的时候营销团队是很庞大的。当时就由营运中心的老板来管理，通过这种变革让我们整个营销团队的整体能力就提升了，所以我们要把营销团队当作公司一份子，把经销商也当作员工。

其实，大家担心的那些是多余的，你不用担心经销商叫板。就像企业一样，你们的企业当中一些高管都是你们的亲戚吗？不是。这些都是在外面招聘过来的人，那么他们坐的位置越高，你如何不担心你企业的危险呢？他掌握的资源很多？你就不担心他哪一天带着这些人跟你造反呢？所以你都不担心你的员工，为什么担心你的经销商呢？所以我们觉得要想明白这个事，你只要把经销商当成你的员工、当成你的资源，你用心对它、让它赚钱、让它跟着你走，那么未来的前景非常广阔，你不用担心。再加上品牌是你自己的，这个品牌仍然是你自己企业的品牌，那么你就不用担心，你怕什么？所以我们在市场当中的这种创新，得到了经销商的认同。我们的经销商跟总部就像一家人一样。

我举个简单的例子，年初我们从飞利浦公司跳槽来的高管到我们公司加盟，他一直搞不懂公司这样的传奇经历。他刚来的时候，参加全国经销商加盟会的时候，他跟飞利浦一比，他马上就明白了。他说在飞利浦开会，厂家和厂家就讨价还价，他说在你们这里看不到这种现象，大家都像一家人一样。他就问了这些经销商，今年的任务你们完得成吗？他们说，如果完不成一下子欠这么多指标，你拿得到反利吗？他说我们做雷士从来不是做反利赚钱的，他对雷士充满了信心。

这当中也是一个过程，就像我们创业第一年，我们的目标是要做三千万，当时没人相信，你一百万的资本，这个市场目标这么激烈，你这些钱怎么做。当时我们就给自己定下目标，然后每一年接着每一年的突破，当时就没人相信，他们认为是做不到的，只有我们自己相信我们自己，最后做到了，我们第三年就做到了1.2亿。当然其中有04年，也是我们股东之间的问题，原来我们是两个股东的公司，我们另外股东是负责市场这一块的。我是总经理，最后有一些问题，最后放他回家休息，不让他管。而同时，在那一年公司的高管一下子走掉了三个，总共就五个高管公司，总监级的高管，一下子走掉了三个，大家就失去了信心，觉得会出问题。但是当时在这个时候我们的目标定到六个亿的时候，更没人相信，然而我们的目标也做到了，就通过这几年我们的规划、我们的运营目标不断步一步的实现。这些都是真的，我们的经销商对我们根本不会怀疑，这个是真的。所以我曾经讲过，雷士是划出来的，创业第一天，就给自己定下了目标，我说自己要做世界品牌，占行业第一。当时大家想想，市场竞争这么激烈，而我自己只有一百万，刚刚进入中国市场，你凭什么做到世界行业第一？没人相信。然而直到今天，直到现在我至少做到了中国行业的第一。（掌声……）而且很高兴告诉大家，目前总量飞利浦还是第一，它25个亿，但是我现在说，明年还能跟大家见面，我明年一定超过飞利浦。（掌声…）谢谢。

所以说也没有什么事是做不到的，你只要把目标定下来你就去做，我相信是能够做得到的。正因为我们雷士这么多年走过来，大家看到了希望、也看到了前景，我的经销商真的就跟着这个思路走了，它们过去还在想，但是现在根本来不及想一些东西，就跟着这样的步伐在走。自从05年以后，06年开始，我们的经销商就跟着雷士的步伐走，它们的观念就是跟着雷士的步伐走，能够跟上雷士就不错了。因为我们每年的目标都很大，我们走得都很快。所以通过这几年跟经销商的这种交流、沟通，让他们了解了这种文化，了解了公司经营的方向。同时你给予他支持、大力的支持，你让他赚钱，在生活上你们成了好朋友，那么他们为什么要跟你叫板。那么它的资源你全部都用上了，它的当地市场在当地区域的这些资源你不用白不用，你靠自己，一个陌生人在当地不熟，在外面招了人放到那里去，你可能连门都打不开。很多方面，大家都做生意也都是一样的，靠着方方面面，包括一些社会的关系、政府的关系。所以我刚才讲了，做市场实际上通路、通路是人通路通，只要这个渠道通路，你的产品就流下去了。现在我们已经做成了自主品牌，那么有没有仿我们的呢？现在就有上海雷士照明，它就把雷士照明这个商标作为它们企业的名号注册，而且运作。上海的雷士照明，江苏雷士照明，还有浙江、温州雷士照明，还有日本的雷士照明，现在这个市场已经有很多了，包括很多假货。直接打了雷士商标，冲击市场。但是这个时候，我们所有的经销商，只要有这个消息是坚决抵制的，大家都知道，这种卖假货的消息比真品的消息要快很多。其实飞利浦，它们这么多假货，很多都是它们自己的经销商自己做假货，自己造假售假。这一点是我刚才讲到的，你如果跟经销商的关系没有处到家，没有沟通好，它如果不认同你，而你就不可能做到强。所以在市场这一块，我的观点就是，我的体会更深的就是大家要投入，我们要扶持它、跟它交朋友，更要把经销商当作你企业中的一部分。

另外，大家也看到，企业的管理你从几个人、十多个人到现在，因为有些朋友也问我，过去是学工科的，在管理这块你怎么管理，你的企业越来越大了，你的问题也越来越多了，那么你怎么管理。我也谈到，其实我也是人，我不是三头六臂。在管理的时候，我这里讲到，特别要提醒我们的一些老板，你要注意定位，更要分清你的角色。我们很多企业，我们的老板实际上是兼董事长总经理这个角色，没设董事长，但是他是老板，也是形式董事长的角色，这一点我要提醒你，当你的企业到了一定规模的时候，你这个角色一定要分开。尽管不一定以找一个人来做总经理，你去做老板。但是你的工作一定要分开，你的重点要分开，要分清。你知道你是老板、你是董事长，有很多人都放不开，那么你就是董事长，而你是董事长你就要做你董事长的事情，你是做大的部分，你要抓企业的方向，做企业主要的东西。不能鸡毛蒜皮的事都自己亲力亲为，这不是一个好的企业领导、一个好的企业管理者。所以关键是要放权，你放权以后，你自己抓大的、主要的，集中精力抓最主要的。

大家都知道木桶理论，在管理方面，水深的多少取决于这个短板。曾经我就提出我的一些想法，这也是我的一些体会。我觉得木桶理论这种思想很好，但是它是在静态的情况下。首先是这个桶非常的完美、没有漏洞、没有缝隙的情况下，没有足够的水源的情况下，那么桶深的水多少是取决于那个短板的。而如果这个桶有漏洞、有缝隙，就不取决于短板，则是取决于你的那个漏洞、那个缝隙。大家想是不是，如果说我们有足够的水源，这个桶深的水有多少，也不取决于短板。足够的水源有漏洞、有缝隙你也不怕，有短板也不怕，外面这么多水。我曾经打个比方就是，如果外面下了很大的雨，而你拿了很精致的桶，没有短板、没有漏洞，你也装这么多的水，而你找一个大桶，你也会长慢慢一桶水。所以说后来我对木桶理论发表了一些我的看法，所以说我提出我的观点就是，在有水源的情况下，你是一个老板、你是董事、你是管理者，你要想办法找大洞，不要看小漏洞你就天天睡不着觉。看见一个缝隙、看见一个短板你就想换掉它，你换一个短板你找另外一个板它们的配合怎么样，能不能补上，而这个板是不是就是你想象中的这样好。我举一个例子就是，做企业的时候，当竞争环境很宽松、对手很弱的时候，你的毛利空间很高的时候，在这样的情况下你一定以想办法把你的盘子做大、把你的平台做大。只有做大了，你的整合资源的能力就会变强，你以后的机会就会更多。

当然这当中，我刚才说了，有很多老板这样的观念还改变不了，放不了。看见某个采购员吃回扣你就睡不着觉了，你就想派人去跟踪。看见某个早上的员工迟到，你每天早上起早跑到那里去考勤，我觉得作为一个老板、一个董事长你做这个事儿是大大的错误。在这个时候，因为你的精力有限，刚才讲了，整个环境变了，像竞争已经越来越激烈，对手也越来越强大。过去十多年前，我们经常会听到一些老板讲，我小学文化，我一样把我企业做起来了。现在还有几个老板敢这样说，你们有没有看见现在的一些精英企业的老板，要么是高学历的海归的，哪怕没有上过大学的现在想方设法要参加MBA、这样培训那样培训的。为什么？自己明显感觉这个社会环境变了、自己的能力有限、必须要学习、必须要充实，所以人是越来越聪明的，而消费者也一样越来越理性，竞争加剧、成本增加。

我刚刚也跟章院长在讲，过去我们说人才很难招，现在在广东、在珠三角你连普工都难招。是不是这个道理？所以说成本增加，我们在一年多前，大概两年前，那个时候我们公司在惠州，我们还是包吃包住的，我们的员工平均工资在八百块左右，而今天平均工资在一千二以上，成本还这么多。所以有这么多事让你去想、让你去面对，然而老板去把精力都放在这些鸡毛蒜皮的小事上，这就得不偿失。所以这个时候你就要想办法抓主要的，抓大方向，你的精力、能力有限，所以要把精力和能力集中起来考虑怎样把盘子做大、如何整合资源、怎样建立更好的团队，你把这些整合好才是你的主要工作。而那些具体的管理是你的经理人去做的事情，当然做得不好，我说你们就要慢慢来，不要急。当然不是说缝隙不管、短板不管，不是这个意思。而是说在你的精力不够、能力有限的情况下，先把这些小的放一放，当然我们的老板自己一定要清楚你的缝隙在哪里、你的漏洞在哪里，你的短板在什么地方？说穿了，漏洞就是你的制度、缝隙就是你的流程、你的短板就是系统。你的短板有问题就是你部门老大的问题，所以在这个时候，等你有这个精力有这个能力的时候，就知道这个漏洞在什么地方，自己再去堵。

当初我们有些公司，大家也知道，公司大各种人都有。也有一些偷鸡摸狗，想赚点小便宜做事的，当然很多人都是很职业的、很公正的，你像我们有些经理人都看不惯。就问我，说这些事怎么不管啊，我说我没精力管，我说你能帮我管吗？那你就帮我管。我不是不管，我管不过来。包括有时候我的家人听见外面传话传到耳朵里面，食堂里面的师傅又偷了油，你父亲在面前讲这些，真的是很烦的。我说一年多做一个亿的生意，赚的钱远远大于这些漏掉的，在这个时候一定要看到大方向。当然我们说在现在竞争越来越激烈、利润越来越薄的时候，你的企业就不能再考虑这些小的漏洞的问题了，在这个时候你没有能力你可以请人。

我刚才讲了，你平台小的时候请不到人，除非你给人家股份，而你给股份人家还看不上你的小股份，你请一些海归的博士，说我给你股份你上我公司去，你说他去不去？他不会去的，他看你的平台太小。但是我公司做到今天，你看我公司博士已经有了，在飞利浦的高管做了十几年的，又是电工专业毕业的，放弃了在上海工作的条件，到惠州来了，而且不是一个，是两个，这也是尖端的飞利浦的高层，也是飞利浦总部的人员。我们在香港做财务的财务总监到我们公司来了，我们雷士现在不是一个民营企业，是一个股份制公司，具有国际背景的股份制公司。有美利银行股东、软银银行股东，软银大家也知道了就是投资盛大公司的股东，整个平台不一样了现在，我现在就能够引进这些人才进来。这些人第一会把他们的观念带进来、好的理念带进来、同时也会带进来一些好的经验，同时也会对一些不完善的地方进行优化，完善我们的制度。(本文来源：中国经营大师论坛 )