中国中铁“集权”整合只是刚刚开始

从诞生伊始，中国中铁就是铁道部“根正苗红”的一分子。中国中铁的母公司中国铁路工程总公司（下称“中铁工”）的前身，是1950年设立的铁道部工程总局和设计总局，后来变更为铁道部基本建设总局。

1989年7月1日，铁道部基本建设总局被撤销，成立中国铁路工程总公司。2000年9月28日，中国铁路工程总公司与铁道部“正式脱钩”，2003年归属国务院国资委管理。当时，中铁工就被赋予管辖原基建总局全部所属单位，即第一至第五工程局，大桥、隧道、建厂、电气化工程局，第一至第四勘测设计院、专业设计院、山海关、沈阳、宝鸡桥梁厂和宝鸡、武汉工程机械厂、武汉工程机械研究所、咸阳基建干部学院和石家庄党校等。

这样的行政划拨从一开始就奠定了中铁工建设施工、设计咨询、设备制造等基建工程“一条龙”的龙头地位，也就是在那个时候，中国基建行业也确立了两分天下的局面——另一大巨头中国铁道建筑总公司（下称“中铁建”）同时诞生，对铁道部第十一至二十工程局、石家庄铁道学院以及其他直属单位实行统一领导和全面管理。

迄今为止，中铁工总资产1014亿元，有39个子公司。作为国家基本建设的主力军，中国中铁成为中国和亚洲最大的多功能综合型建设集团，按照年度工程承包总收入排名，在全球也是第三大建筑工程承包商。50多年的运营经验，铸就了中国中铁在电气化铁路、特大桥、长大隧道建设等方面的绝对领先地位。

然而，由于内部公司众多，管理“粗放”，中铁工虽然成为国务院批准的第一家同时进行先A股后H股整体上市的国有大型企业，今年9月12日，由其独家发起方式设立了整体上市平台——中国中铁，但中国中铁董事长石大华坦言，目前在公司内部，中间管理层次依然多而杂乱，很大程度是集团重组前的遗留问题。在公司重组之前，各子公司都是独立经营其建设、设计及房地产业务，甚至互相竞争，投标时竞相压价。

目前中铁工的核心业务都已放入公司，中国中铁还借此收购了中铁工旗下多家合资公司的少数股东权益，今年重组以后，中国中铁在国内和海外共有600多家直接和间接的子公司以及众多关联企业和合资企业。多项目管理要求公司各层面相关利益人应该集成资源，优化项目间人才、设备、资金、技术等资源的配置，而现在中铁工参建的一万多个工地，竟然有8000多个账目。

为此，上市的同时，中国中铁不得不开始深层次的“集权”整合。

石大华告诉《第一财经日报》，通过之前的重组，公司已注销了100多家子企业，以后每年还将进一步注销部分企业，逐步精简管理链条，进行结构调整和内部重组战略。而为了减少公司内部的不良竞争，公司也将加强项目管理。以前一个项目招标，总公司、多级子公司都去投标，现在要求不管大小工程，最多2级管理，减少管理链条。

目前，中国中铁的财务管理仍集中在子公司一级，石大华透露，公司有计划将其集中到总公司一级，以便更有效地利用这一稀缺资源，集中的财务管理将节省这一资本密集型业务的营运资金，增加举债能力，降低贷款成本。

据记者了解，中国中铁正在实施一套综合理财系统/资本管理系统，涵盖范围包括预算、资本、投资、资产、收入及成本的管理；税项与利润分配、外汇、财务风险、财务信息技术系统、财务报告申报及分析、财务查阅及监督，实行财务集中化管理。

而原材料的采购也将进行类似的“权利上调”，以带来更强的与供应商讨价还价的能力，从而大大降低成本。

同时，中国中铁业务的板块化管理也在进行，比如房地产业务已经通过成立“中铁置业”，将分散于各公司的房产投资业务集中；在制造板块，也将下属三家从事工程设备和零部件制造业务的企业整合成为一家企业“中铁重工”；在国际业务方面也在探索进行统一管理。

中国中铁的承销商认为，深层次的内部整合需要历时1~2年的时间，而整合能在多大程度上对公司的粗放管理带来实质的改善，仍需拭目以待。(本文来源： 作者：陈姗姗)

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